72 % des patrons estiment qu’ils sont responsables de la performance de leur organisation en matière environnementale ou sociale. Mais ils sont quasiment autant à se sentir seuls face à ces défis. Le rôle des comités consultatifs est donc de les accompagner et de les conforter dans leurs prises de décisions.
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00:00L'invité de Smart Impact, c'est Carole Brozina, bonjour.
00:09Bonjour Thomas.
00:10Bienvenue, vous êtes Advisory Board Certified Chair et Directrice de Développement Durable
00:14chez Bridgepoint.
00:15On va parler de ces Advisory Board, comité consultatif, de quoi il s'agit ?
00:18C'est vrai que c'est un vocable très peu connu encore en France, très connu dans
00:23les pays anglo-saxons, c'est-à-dire qu'on a à peu près tous ces Advisory Board qui
00:26existent aux Etats-Unis, la plupart, 880 000 sont dans le monde et la moitié aux Etats-Unis.
00:31En France, c'est vrai que ce vocabulaire est peu utilisé, on parle plutôt de comité
00:35consultatif, comité stratégique, comité partie prenante, comité thématique.
00:40Et on se rend compte, en tout cas à mon sens, maintenant que je suis un peu le témoin des
00:44stratégies de développement durable depuis quelques années, que c'est sous-utilisé,
00:47méconnu et sous-exploité par les entreprises.
00:50Comment ça marche un Advisory Board ?
00:52Comment ça marche ? En fait, c'est vraiment un organe, et pour ça, moi je trouve ça
00:55passionnant, qui est au service du dirigeant et de ses problématiques et de ses enjeux
00:59du moment.
01:00C'est très agile et c'est très restructuré à la fois.
01:03C'est-à-dire que c'est un collectif indépendant de professionnels expérimentés qui va accompagner
01:09sur un temps donné un dirigeant ou ses équipes fonctionnelles, notamment développement durable,
01:13sur les enjeux du moment.
01:15Évolutif dans le sens où ça n'a pas vocation à durer ad vitam aeternam.
01:19C'est vraiment là pour identifier les enjeux matériels du moment, aider à prioriser,
01:24et ça peut se dissoudre au bout de 6-9 mois et se renouveler avec d'autres personnes,
01:28d'autres experts qui seront plus pertinents sur ce moment et cet instant T.
01:32Avec ce chiffre, 72% des chefs d'entreprise estiment qu'ils sont responsables de la performance
01:40de leur organisation en matière environnementale ou sociale.
01:43Donc il y a ce sentiment de responsabilité et parfois d'isolement aussi, de se dire
01:47« je ne sais pas par où commencer d'une certaine façon dans cette stratégie ».
01:50Absolument, parce que le 72 ou 70% c'est le même chiffre quand on interroge les dirigeants
01:56sur leur sentiment de solitude.
01:58Ça se rejoint.
01:59Absolument, donc ils sont face à des enjeux majeurs, à des transformations qu'ils doivent
02:02opérer et en même temps sans savoir par où commencer.
02:04Et ils sont souvent pris entre plusieurs instances et organes existants.
02:09Pour certains, ils vont avoir un comité d'administration, un conseil d'administration, un conseil d'administration
02:14ou effectivement un conseil de surveillance.
02:17Certains, bien sûr, ont tous des codires, des comexes avec leurs dirigeants, parfois
02:20quelques comités volontaires de collaborateurs, mais ils n'ont pas une « oreille » indépendante,
02:29bienveillante, de professionnels expérimentés avec lesquels ils peuvent partager, tester
02:33des solutions, des idées stratégiques.
02:35Le comité consultatif stratégique, ce fameux advisory board, il est en fait puissant dans
02:41le sens où il n'est pas là pour prendre de la décision, mais il est là pour conforter
02:44le dirigeant ou ses équipes dans leur prise de décision.
02:46Les challenger avec bienveillance, leur faire partager l'expérience et le vécu qu'eux-mêmes
02:51ont pu emmagasiner au service du dirigeant et de ses enjeux.
02:56Qu'est-ce que ça apporte de plus, par exemple d'un cabinet de conseil ou d'un comexe qui
03:05existe déjà ? Il n'y a pas de lien hiérarchique, il n'y a pas de lien commercial ? C'est quoi
03:10la différence ?
03:11C'est la neutralité et l'indépendance.
03:12C'est-à-dire que des consultants, il y a une relation contractuelle.
03:15Mais là aussi, l'advisory board, il est quand même rémunéré ?
03:19Oui, mais il doit être vraiment au service du dirigeant, de son efficacité, il y a une
03:24vraie mesure d'impact.
03:25Je fais une petite aparté, vous l'avez tous lu, en tout cas dans la presse, CSRD, c'est
03:30le sujet du moment et on voit bien qu'il y a des cabinets de conseil, de consultant
03:34qui se sont un peu engouffrés dans la brèche et des entreprises qui se retrouvent à avoir
03:38dépensé beaucoup d'argent pour finalement pas forcément la qualité délivrable attendue.
03:42Donc il y a un vrai besoin pour le dirigeant aussi de distinguer ce qui va ressortir de
03:47cette équipe opérationnelle, son comexe, ce qu'il peut déléguer à des consultants,
03:51ce qui va faire l'objet de décisions stratégiques ou un petit peu de stratégie de vision et
03:56d'ambition vis-à-vis du comité d'administration, du conseil d'administration et les sujets
04:00qu'il va pouvoir un petit peu challenger, tester avec effectivement un advisory board
04:05encore une fois qui va être neutre, indépendant et on va avoir ce fameux chair dont on parlait
04:09tout à l'heure qui va être un peu le président de cet advisory board et qui va justement
04:13garantir l'alignement des parties, l'indépendance des parties, l'efficacité, la mesure et l'engagement
04:19parce que l'objectif c'est que ça serve et on se rend compte que tous les dirigeants
04:26qui ont fait appel à un advisory board se rendent compte qu'ils ont gagné en efficacité
04:31opérationnelle, 70% d'entre eux disaient que lorsque l'advisory board a pris en charge
04:38en tout cas des sujets développement durable, ils ont permis de mettre en place une gouvernance
04:42plus robuste, d'intégrer des indicateurs de performance extra financiers dans le pilotage
04:47de l'entreprise et de gagner effectivement une efficacité opérationnelle au sein des
04:51équipes sur la transformation.
04:52Est-ce que c'est réservé aux grands groupes ?
04:56Alors aujourd'hui, c'est vrai que quand on fait le constat, beaucoup de grands groupes
05:00et depuis longtemps ont notamment ce qu'on appelle des comités de parties prenantes.
05:03Moi-même par exemple, par le passé, j'intervenais en tant qu'experte ou dirigeante expérimentée
05:10au sein du comité de parties prenantes développement durable de Publicis.
05:13Donc on a des grands groupes, Danone, Publicis, Google qui ont ces comités de parties prenantes.
05:18En fait, ce sont plutôt les TPE, enfin les PME et ETI qui n'ont pas constitué ce collectif
05:26autour d'eux, cet écosystème pour leur permettre d'avancer et c'est là que je trouve que
05:29c'est clé.
05:30Ils se disent, ce n'est pas pour nous, on est trop petit ?
05:31C'est ça.
05:32Ou encore une fois, ils ne savent pas comment faire parce que là où l'advisory board
05:36va aider le dirigeant, c'est qu'on va, dans l'identification des priorités avec lui ou
05:41avec elle, pouvoir après faire le bon casting du bon advisory board parce que si vous avez
05:46une transformation à opérer, je veux passer d'un modèle de produit à une économie
05:51de la fonctionnalité.
05:52C'est complètement différent que j'ai besoin de créer une culture de l'innovation, de
05:55l'engagement, une fierté d'appartements de mes collaborateurs.
05:58Donc on va faire le casting idéal à l'instant T sur les besoins du dirigeant face aux enjeux
06:04de transformation.
06:05Je pense que vous ne pouvez pas répondre à la question parce que ça doit dépendre
06:07de la taille de l'entreprise, de la durée de la mission mais ça coûte combien et quel
06:10retour sur investissement ?
06:11Est-ce qu'on doit vous la poser la question quand on arrive ?
06:14Aujourd'hui, c'est vrai que là, j'interviens aussi quelque part un peu avec ma casquette.
06:17Récemment, je me suis associée à ce que pas mal de dirigeants connaissent qu'on appelle
06:20le collège du dirigeant et donc j'anime le collectif développement durable au sein
06:26de ce collège dirigeant.
06:27Typiquement, au sein du collège du dirigeant, on a plusieurs formules.
06:32Je dirais la première qu'on appelle le board starter donc c'est identifier les enjeux parce
06:36que l'objectif, ce n'est pas de partir dans tous les sens.
06:38On est là pour aider l'entreprise, gagner en efficacité et en priorisation.
06:41Et donc généralement, cette première enveloppe, elle est autour de 9000 euros où on va sur
06:46plusieurs demi-journées identifier les enjeux majeurs, prioriser les enjeux et faire le
06:51casting du board.
06:52Et après, effectivement, vous avez une enveloppe qui est dédiée à la vie du board et donc
06:56on est généralement, selon la fréquence et les besoins, sur une trois ou six boards
07:01par an.
07:02Donc ça, c'est vraiment à déterminer avec le dirigeant et donc ça va être à moduler
07:05selon le nombre d'advisory boards qui vont être autour de la table et selon la fréquence
07:09des réunions.
07:10Est-ce que, je pense aux entreprises à mission qui ont souvent des comités de pilotage etc.,
07:15ça vient en concurrence, ça vient en complémentarité ?
07:17C'est complémentaire.
07:20C'est complémentaire et c'est là où des fois, effectivement, certaines entreprises
07:23peuvent un petit peu se perdre entre le comité.
07:25Ça fait beaucoup de comités quoi.
07:26Ça fait beaucoup de comités.
07:27Et encore une fois, des fois, l'advisory board sert aussi à ça, à te challenger
07:32et à potentiellement rendre la gouvernance, en tout cas autour du dirigeant, la plus efficace
07:38possible.
07:39La plupart du temps, c'est complémentaire mais quand vous avez le conseil d'administration,
07:43le comité à mission, potentiellement un comité peut-être développement durable
07:46opérationnel, des collaborateurs qui se regroupent en termes de comités, le COMEX, tout ça
07:51peut coexister.
07:52Encore faut-il que les rôles et responsabilités de chacun soient clairs et que le périmètre
07:56d'intervention, de décision ou de challenge soit clair pour les uns et les autres.
08:00Les thématiques, c'est-à-dire, est-ce que, vous l'avez un peu expliqué mais je
08:05vois qu'on est dans le détail, un advisory board, vous allez définir un thème d'intervention
08:10ou alors ça peut être aussi la stratégie générale de l'entreprise quand même ?
08:13Les deux sont possibles.
08:14C'est vraiment du sur-mesure et c'est selon les besoins du dirigeant.
08:17Ça peut être de façon très pragmatique, je démarre, je ne sais pas par où commencer,
08:22je n'ai pas de stratégie de développement durable, aidez-moi.
08:24Est-ce que je pars dans la bonne direction ? Je peux avoir travaillé avec des consultants
08:27mais en fait, quand on part de zéro, la feuille de route est tellement large qu'on peut avoir
08:30besoin d'un advisory board expérimenté qui va dire mettez vos ressources, votre énergie
08:35sur ces enjeux qui sont les plus matériels pour vous.
08:37Donc ça peut être définition d'une stratégie de développement durable ou révision d'une
08:41stratégie de développement durable et souvent justement les comités de partie prenante
08:43servent à ça quand on est en recherche de la nouvelle étape de la stratégie.
08:48Les experts autour de la table, ça peut être des clients, des fournisseurs dans les
08:51comités de partie prenante notamment vont te challenger et aider à co-construire la
08:54future feuille de route.
08:55Ça peut être la stratégie de communication par exemple parce que souvent, moi j'ai reçu
08:59plusieurs entreprises qui disaient on fait des choses bien mais on n'ose pas vraiment
09:02en parler.
09:03On ne sait pas comment faire.
09:04On ne sait pas comment faire parce qu'on ne fait pas tout bien par exemple.
09:06Voilà, on a peur de tomber dans le greenwashing, on pense qu'il faut être parfait avant de
09:09communiquer, on n'a pas forcément acquis les principes de la communication responsable
09:13c'est-à-dire que dès que je vais dire quelque chose, il va falloir que je le prouve, que
09:16je l'essaye.
09:17Et c'est très bien d'ailleurs.
09:18Exactement.
09:19On ne peut pas isoler, on ne sait pas comment faire donc en effet ça peut être la communication
09:23responsable.
09:24Tout à l'heure, je donnais l'exemple d'un modèle, la transformation de modèle d'affaires
09:27qui va passer d'un produit à l'économie de la fonctionnalité, ça peut être effectivement
09:31la culture de l'innovation, ça peut être, on a parlé de la revue de la gouvernance.
09:35Donc ça part vraiment encore une fois des besoins du dirigeant et moi c'est ça que
09:39je trouve puissant.
09:40C'est-à-dire que c'est vraiment un outil, un organe qui est au bénéfice du dirigeant
09:44et de son entreprise ou de la fonction développement durable quand effectivement on focalise sur
09:48le sujet développement durable en particulier.
09:49Et comme on le disait en introduction, qui va faire en sorte que ça fonctionne et que
09:54ça avance.
09:55On sait combien c'est complexe d'accompagner une transformation, on sait combien les dirigeants
10:00et les fonctions de développement durable sont seules, c'est vrai qu'aujourd'hui on
10:02parle beaucoup de la solitude du dirigeant mais de plus en plus on parle de la solitude
10:06des équipes développement durable quand elles existent, par où je commence, qu'est-ce
10:10que je fais.
10:11Et le fait d'avoir un collectif autour de vous qui a vécu, qui a fait, qui a échoué,
10:17qui a eu des succès, va vous aider à ne pas tomber dans les mêmes écueils, à gagner
10:21du temps, à gagner de l'argent indirectement et donc à être efficace et encore plus pertinent
10:27dans la pérennité de votre entreprise à l'avenir.
10:28Merci beaucoup Carole Brozina et à bientôt sur BeSmart for Change.
10:32On passe tout de suite à notre débat, le service civique écologique.