Les économistes adorent les modèles. Ils construisent des équations élégantes fondées sur des hypothèses souvent irréalistes : acteurs rationnels, marchés parfaits, informations complètes. Mais dans une entreprise, rien de tout cela n’existe. Les décisions y sont prises dans l’incertitude, les jeux de pouvoir, les biais cognitifs et les arbitrages quotidiens. Ce que l’économiste voit comme une "fonction de production", le manager le vit comme un conflit de calendrier entre un client pressé, une équipe débordée et une chaîne logistique capricieuse. [...]
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00:00Les économistes adorent les modèles.
00:11Ils construisent des équations élégantes,
00:14fondées sur des hypothèses souvent irréalistes.
00:18Acteurs rationnels, marché parfait, informations complètes.
00:23Mais dans une entreprise, rien de tout ça existe.
00:25Les décisions y sont prises dans l'incertitude, les jeux de pouvoir,
00:31les biais cognitifs et les arbitrages quotidiens.
00:35Ce que l'économiste voit comme une fonction de production,
00:39le manager le vit comme un conflit de calendrier
00:41entre un client pressé, une équipe débordée et une chaîne logistique capricieuse.
00:48Les économistes raisonnent en horizon long.
00:51Croissance potentielle, roi de mandé crançant,
00:53courbe de tendance.
00:56Or, le manager, lui, affronte l'urgence permanente,
01:00le cash, les imprévus, les objectifs de fin de trimestre.
01:05Comme le disait Henri Fayol, administrer, c'est prévoir.
01:10Mais prévoir dans l'action, pas dans une salle de séminaire.
01:14L'économie analyse les conséquences,
01:17le management décide sous contrainte.
01:20L'un observe l'autre arbitre.
01:22Autre aveuglement, la croyance dans l'efficience des marchés.
01:27Mais les entreprises ne sont pas des agents transparents
01:30qui maximisent une utilité,
01:32ce sont des organisations politiques.
01:35Herbert Simon et James March l'ont bien montré,
01:39les décisions stratégiques sont souvent le résultat
01:42de compromis, d'histoires internes,
01:45de routines anciennes.
01:47Rien de tout cela ne rentre dans un modèle d'équilibre général.
01:52Il y a des exceptions.
01:53Des économistes tels qu'Oliver Williamson ou Elinor Ostrom
01:56ont compris que l'économie devait se salir les mains avec le réel.
02:00Mais ces économistes-là sont plutôt rares.
02:04La plupart continuent à parler de l'entreprise
02:06comme un point sur une courbe.
02:08Pour comprendre la gestion,
02:10il faut lire Mintzberg, Drucker ou Crozier,
02:14et pas seulement les revues académiques
02:16comme le Journal of Economic Theory.
02:19Aussi longtemps que les économistes
02:21continueront à raisonner à partir de modèles abstraits,
02:25sans intégrer les réalités organisationnelles,
02:27la lecture de l'entreprise demeurera partielle.
02:32Mais inversement,
02:33les dirigeants qui écartent l'analyse économique
02:35au motif de son éloignement du terrain
02:38se privent d'outils essentiels
02:40pour comprendre leur environnement stratégique.
02:43Inflation, taux d'intérêt, régulation,
02:46fragmentation des chaînes de valeur,
02:48ces dynamiques macroéconomiques
02:50pèsent directement sur les arbitrages managériaux.
02:54Il ne s'agit donc pas de choisir
02:56entre rigueur conceptuelle et gestion opérationnelle,
03:00mais de combiner les deux.
03:02Le défi des dirigeants d'entreprise,
03:04c'est finalement de comprendre
03:06les mécanismes généraux qui structurent les marchés,
03:09tout en restant attentif
03:10aux contraintes spécifiques de l'exécution.
03:14Et c'est à cette condition
03:15que l'entreprise peut articuler
03:18vision stratégique et efficacité d'action.
03:20C'est là que devrait se jouer le dialogue
03:23entre les sciences économiques
03:25et les disciplines de gestion.
03:27Or, en France particulièrement,
03:30l'économie et la gestion dialoguent peu.
03:33Les passerelles entre pensée économique
03:35et les préoccupations opérationnelles
03:38des entreprises sont largement absentes.
03:40L'économie et la gestion
03:43restent trop souvent
03:45deux disciplines qui s'ignorent.