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00:00:00Et nous sommes avec Medhem Lahlou, qui est business coach et qui est DG de compétences
00:00:08plus.
00:00:09Alors ce matin, nous allons parler d'une thématique qui intéresse souvent le manager,
00:00:12souvent le DG, directeur général, souvent ceux qui sont en responsabilité dans les
00:00:18entreprises et qui souhaitent amorcer un certain nombre de changements, soit pour des raisons
00:00:21technologiques, il y a peut-être des optimisations à faire, soit pour des raisons, disons, de
00:00:28performance.
00:00:29Il faut être à la hauteur dans un univers concurrentiel, donc sans cesse, on va essayer
00:00:35de faire mieux, de faire plus avec les équipes que nous avons.
00:00:39Alors pour amorcer ce changement, pour le mener à terme, nous allons aborder cette
00:00:43question avec Medhem Lahlou, qui a un regard, même effectivement des interventions dans
00:00:48un certain nombre d'entreprises et de ce point de vue, j'imagine que nous prendrons
00:00:53au fur et à mesure peut-être des exemples concrets.
00:00:55Alors Medhem Lahlou, tout d'abord bonjour.
00:00:57Hello Badr, hello les auditeurs, j'espère que vous allez bien.
00:01:00C'est souvent les émissions qui, effectivement, qui étaient censées se passer peut-être
00:01:07à d'autres moments et qui, par un alignement, un hasard ou un concours de circonstances
00:01:13qui font effectivement les conversations les meilleures.
00:01:16J'allais te dire, c'est fou, c'est comme une logique d'Inception ou de Poupée Russe,
00:01:23c'est par un changement de programme que je me retrouve aujourd'hui à parler de la gestion
00:01:27du changement et c'est très drôle, j'étais pas supposée être là en tout cas ce matin.
00:01:31Oui, et en tout cas, on essaiera de partager le maximum d'éclairage par rapport au sujet
00:01:37qui est le nôtre ce matin, Medhem Lahlou.
00:01:40Alors, de ce point de vue, on va essayer de voir dans quelle mesure déjà on essaie
00:01:45de changer une situation donnée dans l'entreprise et souvent on se demande quels sont les leviers
00:01:50d'action, qu'est-ce qu'on change de prime abord lorsqu'il y a un rachat, lorsqu'il
00:01:56y a un nouvel élan, lorsqu'il y a un nouveau souffle, qu'est-ce qu'on souhaite modifier
00:02:00disons, en premier, lorsqu'on sollicite effectivement ceux dont c'est le métier,
00:02:06qui essaieront de faire au mieux pour qu'il y ait le moins de friction, qu'est-ce qui
00:02:11effectivement, dans les échanges avec les décideurs, entre guillemets, arrive en tête
00:02:17des volontés de changement dans l'entreprise, Medhem Lahlou ?
00:02:21Écoute, c'est une très bonne question et peut-être effectivement qu'on ne démarre
00:02:25pas par la définition du changement, mais effectivement, Badar, tu souhaites directement
00:02:30aller sur le top 3 ou le top 5 des raisons qui poussent des entreprises à changer.
00:02:35Des fois, c'est juste, je te dirais de mon expérience, c'est des concours de circonstances,
00:02:40c'est l'arrivée d'un nouveau président du directoire, c'est l'arrivée d'un nouveau
00:02:44directeur général, c'est la nomination de nouveaux directeurs dans différents pôles
00:02:49qui fait que ces directeurs-là ou cette nouvelle direction générale-là souhaitent insuffler
00:02:54un vent nouveau dans l'organisation et parce qu'on nomme ces personnes-là, c'est qu'on
00:02:58veut de la nouveauté.
00:02:59De toute façon, quand on nomme des nouvelles personnes à des postes stratégiques ou des
00:03:04postes opérationnels qui ont de l'impact, c'est qu'on a envie qu'ils apportent une
00:03:08nouvelle feuille de route, un nouveau plan d'action, une nouvelle vision, une nouvelle
00:03:12stratégie.
00:03:13Et aussi, c'est des fois en réponse à des changements de marché.
00:03:17Quand je dis changement de marché, c'est changement de mindset des consommateurs, c'est
00:03:23peut-être de nouveaux concurrents, c'est toutes les règles du marché ou de la négociation,
00:03:28c'est changement des règles fournisseurs, changement de la stratégie d'achat des matières
00:03:32premières.
00:03:33On sait très bien que nous vivons dans un monde, vu cas, qui est volatile et qui comporte
00:03:38un certain nombre de changements où il faut être extrêmement agile.
00:03:41Des fois même, moi je te dirais, ça peut partir d'une insatisfaction en interne.
00:03:46Tu sais, des fois, le changement est lié à une insatisfaction des clients internes
00:03:50qui sont les collaborateurs, où ça ne marche plus.
00:03:54La sauce ne prend plus, que ce soit avec leur manager, que ce soit en termes de stratégie
00:03:58commerciale de l'entreprise, que ce soit en termes d'orientation vers l'innovation.
00:04:02Donc, des fois, le changement est voulu, décidé, anticipé pour répondre à une
00:04:11certaine stratégie actionnariale, peut-être, ou pour aller conquérir des nouveaux marchés,
00:04:16que ce soit dans notre pays, ou à l'échelle de l'Afrique, ou à l'échelle internationale.
00:04:19Donc, ces changements sont voulus dans un élan de développement, ou dans un élan
00:04:24d'innovation.
00:04:25On va aller chercher des compétences, peut-être, qu'on n'a pas.
00:04:27Pas parce que ça va mal, parce que ça va très bien et qu'on a envie que ça aille
00:04:30mieux.
00:04:31Et des fois, il y a des changements dictés par des constats internes, où il y a des
00:04:35échecs répétés, où il y a des erreurs répétées, un essoufflement de la motivation
00:04:39des collaborateurs, où il est nécessaire de changer pour aller retrouver justement
00:04:42cet élan-là.
00:04:43Donc, les sources sont diverses, les motivations sont diverses, et les résistances vont être
00:04:48diverses aussi, justement.
00:04:49Oui, et peut-être aussi en fonction des caractères.
00:04:51Mais M. Lihidu, ce que j'entends, bien entendu, et tout un chacun peut le comprendre de cette
00:04:56façon, si on envisage sérieusement le changement, c'est que, quelque part, on souhaite faire
00:05:02mieux.
00:05:03Rarement, on veut changer simplement pour le plaisir, ou pour faire autrement, et pas
00:05:10nécessairement être performant.
00:05:11Mais il y a aussi quelque chose de très important que tu as énoncé assez souvent, cette volonté
00:05:18lorsqu'il y a une nouvelle direction, d'avoir une forme d'alignement, ou une forme de marque
00:05:25de fabrique.
00:05:26Et effectivement, il y a une touche personnelle qu'on souhaite infuser, entre guillemets,
00:05:31dans l'entreprise, dans les façons de faire, dans la façon, effectivement, peut-être,
00:05:34de travailler en groupe.
00:05:35Ce sont les deux motivations, peut-être, principales.
00:05:38Mais sur le manque de motivation des salariés, c'est lorsqu'on fait des enquêtes préalables,
00:05:45M. Lihidu ?
00:05:46Justement, c'est pour ça que c'est important, et tu as très bien fait, dans la conduite
00:05:50de changement, on parle de quatre domaines de décision.
00:05:53Et le premier domaine, c'est la stratégie de changement, c'est pourquoi on change.
00:05:56C'est un petit peu le sens de ta question au départ.
00:05:58Est-ce qu'on change quand ça va bien ? Est-ce qu'on change quand ça va mal ? Est-ce qu'on
00:06:00change parce qu'on veut que ça aille mieux ? Etc.
00:06:03Moi, je dis souvent qu'il faut s'assurer de la nécessité de changer.
00:06:08Changer pour changer ne sert à rien.
00:06:09Changer pour répondre à des impératifs de croissance, ou à des impératifs liés à
00:06:15un manque de satisfaction client interne, client externe, oui, c'est justifié.
00:06:19Parce que le changement dans l'organisation BADR, il peut être aussi bien très important
00:06:24comme il peut être juste changer un ERP, ou changer un logiciel, ou changer de fournisseur,
00:06:29ou changer de façon de faire, ou changer de culture organisationnelle.
00:06:33Le domaine du changement est extrêmement vaste.
00:06:37C'est pour ça que s'assurer du pourquoi, s'assurer du quand, et s'assurer de quels
00:06:40moyens on met et quelles ressources on met pour accompagner les collaborateurs au changement
00:06:46et accompagner toute l'organisation au changement est presque tout aussi important.
00:06:49Si on veut changer pour des raisons valables, ça c'est la première quelque part check
00:06:55list à avoir, c'est après comment on va changer pour véritablement s'assurer que
00:07:00notre vision qu'on veut atteindre correspond au plan qu'on fait, et quels sont les suivis,
00:07:05quelle est l'ampleur de ce changement-là, et quels leviers on peut utiliser au fur et
00:07:09à mesure pour s'assurer que ça marche bien.
00:07:12Dans plusieurs institutions que j'ai vues, le changement vient souvent d'en haut.
00:07:17On dit très souvent on touche la tête pour le changement, c'est-à-dire si on a réellement
00:07:23envie de changer une culture organisationnelle, on change la tête de l'organisation.
00:07:27Qu'est-ce qu'on entend par changer de culture organisationnelle ? On décide de
00:07:33faire fonctionner entre guillemets le principe hiérarchique différemment ?
00:07:37C'est peut-être que justement en général, dans les organisations que j'ai pu accompagner,
00:07:42si on change de culture organisationnelle ou si on change de direction générale, c'est
00:07:46pour plusieurs raisons.
00:07:47Soit l'ancien directeur général ou l'ancienne directrice générale n'a pas donné satisfaction
00:07:52suffisamment, que ce soit aux salariés ou aux actionnaires, ou peut-être qu'il n'y
00:07:57a pas eu assez d'objectifs, pas seulement les objectifs quantitatifs de chiffre d'affaires,
00:08:01de rentabilité, de marge, mais peut-être qu'il y avait d'autres objectifs que la
00:08:04personne n'a pas rempli.
00:08:06Et du coup, on se dit, ça ne marche plus, ça a marché, ça a pu marcher, elle a pu
00:08:13remplir une partie de son mandat, mais peut-être qu'elle n'a pas rempli tout son mandat.
00:08:16Et peut-être que les enjeux 2025 ou les enjeux 2026 nécessitent une autre personne, avec
00:08:21d'autres compétences, avec d'autres capacités, avec un autre mindset, avec une autre façon
00:08:26de tisser les liens avec le collaborateur, qui colle davantage, donc on va aller chercher
00:08:29cette autre personne-là.
00:08:31Des fois, ce sont les résultats financiers qui ne vont pas bien.
00:08:34Peut-être que ça va très bien sur le plan relationnel en entreprise, peut-être que
00:08:39la personne est très sympa, est très affable, etc., mais ça ne suit pas sur le plan de
00:08:43la gestion de charges, de la gestion de la rentabilité.
00:08:45Un peu comme ce qu'on a pu entendre dans la précédente émission avec le témoignage
00:08:48de l'auditeur qui nous disait qu'il n'avait aucun souci avec son supérieur hiérarchique,
00:08:53c'était simplement une question d'organisation, de travail et peut-être de performance dans
00:08:57l'hôtellerie en particulier.
00:09:00Donc, on va ramener une personne qui va peut-être davantage serrer les vis, être davantage
00:09:05dans la conformité, être davantage dans la recherche du chiffre et de la performance
00:09:08et qui est davantage peut-être dans la restructuration de l'organisation, c'est-à-dire les bonnes
00:09:13personnes à la bonne place, définir véritablement des fiches de poste, définir l'émission
00:09:17exacte pour chacun et peut-être s'éloigner d'un certain laxisme si l'ancienne direction
00:09:24en général était accusée à tort ou à raison, on ne cherche pas qui a tort et qui
00:09:29a raison dans les conduites de changement.
00:09:31Mais en tout cas, une fois que les raisons sont suffisamment valables par les personnes
00:09:36qui décident, la conduite de changement devient nécessaire, elle doit être accompagnée
00:09:40aussi efficacement, que ce soit en interne ou en externe.
00:09:43Oui, et effectivement, il faut du doigté parce que là, on dit essentiellement les
00:09:47raisons pour lesquelles l'entreprise envisage sérieusement le changement et puis on va
00:09:52petit à petit évoquer des cas concrets pour savoir aussi comment mener à bien cette
00:09:58mission-là.
00:09:59Ça peut être quelque chose qui est organisé en interne avec de nouvelles personnes qui
00:10:03souhaitent insuffler, peut-être une autre façon de faire, mais c'est quelquefois aussi
00:10:06l'intervention externe avec peut-être des spécialistes ou des experts dans le secteur
00:10:12d'activité ou travail de l'entreprise, ou quelquefois il y a cette dimension peut-être
00:10:16d'accompagnement sur la façon de manager les équipes et de ce point de vue, il y a
00:10:28des compétences en matière organisationnelle qui sont sollicitées peut-être en externe
00:10:33et c'est davantage ce volet-là sur lequel peut-être interviens-tu dans les différentes
00:10:37entreprises ?
00:10:38La conduite de changement, effectivement, c'est un processus à la fois multifactoriel
00:10:42où il doit y avoir plusieurs compétences en interne et en externe et où un cabinet
00:10:47ou plusieurs cabinets doivent travailler de façon intelligente avec un comité de transformation
00:10:52et de pilotage du changement en interne.
00:10:54Donc c'est toutes ces parties prenantes qui doivent travailler sous la direction d'un
00:10:58chef d'orchestre parce qu'il y a toujours un capitaine à bord, voire deux, trois têtes
00:11:02qui vont décider sur le plan stratégique et opérationnel, qui vont évaluer les intérêts,
00:11:07qui vont évaluer les coûts du changement parce que le changement a un coût, qui vont
00:11:11évaluer les risques du changement parce que les risques sont multiples, que ce soit financiers
00:11:15ou humains.
00:11:16Il y a des risques de turnover, il y a des risques de résistance, il y a des risques
00:11:19de sabotage, il y a plusieurs types de risques et évaluer les bénéfices de changement
00:11:23sur le moyen et long terme.
00:11:24Donc ça nécessite véritablement plusieurs compétences, métiers, à la fois financières,
00:11:31de ressources humaines, de pilotage, de transformation et éventuellement, je dis bien éventuellement,
00:11:36des regards externes pour accompagner le changement au mieux.
00:11:40Parce que finalement, on dit souvent qu'avant d'aller changer de culture organisationnelle
00:11:45ou avant de changer de façon de faire, si on veut numériser des activités, si on veut
00:11:52transformer des activités pour que ce soit beaucoup plus efficient pour le client, si
00:11:56on veut rendre des métiers encore plus proactifs, etc., il faut d'abord former les gens.
00:12:00Et il faut former les gens, mais même quand on forme les gens au changement, on réalise
00:12:05que beaucoup de personnes n'ont pas envie de perdre leurs habitudes et leur confort.
00:12:09Et c'est la principale résistance au changement.
00:12:11Les forces d'inertie.
00:12:12Les forces d'inertie, effectivement, qui sont là.
00:12:15Et c'est quelque chose peut-être de spécifique, on a ces habitudes, on a ces façons de faire
00:12:21et on n'a pas envie nécessairement d'être bousculé pour un résultat incertain.
00:12:25Et c'est souvent effectivement, disons, la résistance principale.
00:12:29On va évoquer les façons de faire et les types d'intervention au fur et à mesure
00:12:34que nous programmons notre émission, que nous avançons dans le temps.
00:12:37Nous allons rester à l'antenne jusqu'à midi.
00:12:39Ceux qui souhaitent témoigner, partager peut-être des expériences dans des entreprises où
00:12:45on a peut-être quelquefois eu ce type d'impulsion, ce type également d'initiative de la part
00:12:52de la direction, vous pouvez nous contacter jusqu'à midi.
00:12:55C'est au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:13:00Eh bien, retour de Karim Droneh dans un peu moins d'une heure.
00:13:04C'est vrai qu'à 11h, on va écouter le flash d'information présenté par Mourad Babaï.
00:13:08Et quant à nous, on reprend notre émission des experts, les consacrés au changement.
00:13:11Alors, nous sommes pour en parler.
00:13:14Je le présente à nouveau avec Méliem Lihelou, qui est DG de compétences plus et qui est
00:13:18business coach.
00:13:19Et c'est vrai que c'est, disons, une activité professionnelle qui nous donne la possibilité
00:13:25de voir différents types d'organisations, différents types d'entreprises et différents
00:13:29types aussi de caractères.
00:13:31Alors, c'est une mission qui est loin d'être simple.
00:13:34Et effectivement, tu me disais en thème que le taux d'échec était considérable.
00:13:38Et de ce point de vue, Méliem Lihelou, avant d'amorcer peut être le chapitre conseil
00:13:44par rapport à ceux qui souhaitent changer de façon de faire dans le cadre des entreprises.
00:13:50Quels sont, pour être synthétique, pour résumer peut être la teneur de notre échange,
00:13:54les types de changements qu'on souhaite mettre en place dans l'entreprise ?
00:13:59Tu fais bien de parler de ça.
00:14:01Effectivement, tu avais un écrivain qui s'appelle Jean-Charles Gagnon, dans un livre qui a été
00:14:05publié vers les années 2012, en tout cas, il y a plusieurs éditions, dans son livre
00:14:11Réussir le changement, il disait que la plupart des changements organisationnels étaient
00:14:16des échecs.
00:14:17Pourquoi ? Parce qu'on n'a pas pris en compte assez les facteurs humains dans la
00:14:21conduite du changement.
00:14:22Donc ça, c'est très important.
00:14:23Les types de changements, pour répondre à ta question directement, qu'on puisse organiser,
00:14:28qu'on peut regarder, que ce soit au Maroc ou ailleurs, sont assez nombreux.
00:14:30Il y a des entreprises qui changent de siège social, par exemple, qui bougent d'un quartier
00:14:36à un autre.
00:14:37Ça, c'est aussi un changement.
00:14:39C'est un changement pour une entreprise.
00:14:41Il y a des entreprises qui changent de nom, dont les produits ou les marques changent
00:14:44de nom, ce qu'on appelle un rebranding d'entreprise.
00:14:46Ça, c'est un changement.
00:14:47Il y a des entreprises qui changent de marché.
00:14:50Avant, ils étaient uniquement au Maroc et maintenant, ils regardent vers l'Afrique
00:14:53ou vers l'international.
00:14:54C'est aussi du changement.
00:14:55Puis, il y a des entreprises qui changent de stratégie commerciale, comme on a dit.
00:15:00Ils changent de plateforme technologique.
00:15:02Ça aussi, on l'a dit.
00:15:03Et combien il y a, et ô combien il y a depuis quelques mois et quelques temps déjà, impact
00:15:10de façon importante de certaines entreprises, qu'elles soient technologiques ou pas.
00:15:14Et puis, on a parlé un peu plus en profondeur des changements à la tête des organisations
00:15:19avec l'arrivée de nouveaux PDG ou de nouveaux directeurs ou membres du COMEX.
00:15:24Et membres de comités de direction qui insufflent, par leur arrivée aussi, des vents de changement
00:15:29dans l'organisation.
00:15:30Finalement, le changement est multiple.
00:15:32Il touche aussi bien les processus et ça, c'est, on va dire, le plus simple, si vous
00:15:37me permettez.
00:15:38Même s'il n'y a rien de simple dans le changement, finalement, il ne faut rien sous-estimer
00:15:42dans le changement.
00:15:43Même le changement d'un cabinet prestataire d'une entreprise doit être pris au sérieux.
00:15:48Pourquoi ?
00:15:49Quand vous confiez les rênes ou la responsabilité à un cabinet pour former vos collaborateurs
00:15:55ou pour accompagner vos collaborateurs ou pour changer le mindset ou pour réécrire
00:16:00les valeurs d'une entreprise, tout doit être pris au sérieux.
00:16:04Mais bien évidemment, il y a des changements plus stratégiques et des changements plus
00:16:07opérationnels.
00:16:08Des changements qui ont l'air anecdotiques, mais qui n'en sont pas finalement.
00:16:12Parce que quand une entreprise change de lieu, j'ai pu accompagner certaines entreprises
00:16:17à Rabat ou à Casa qui ont changé leur adresse de siège social et ça a impacté durablement
00:16:23les collaborateurs.
00:16:24À chaque fois que j'animais des formations qui n'étaient pas liées au changement,
00:16:27qui étaient liées à des soft skills, à de la prise de parole au public ou aux gestions
00:16:30de stress, les gens qui venaient, dont le siège venait de changer, me disaient ô combien
00:16:36c'était difficile pour eux parce qu'ils étaient attachés à cette adresse, à cet
00:16:40endroit, à cette villa ou à cet immeuble et que cet attachement-là, puisque pour certains
00:16:46ils étaient là depuis des années, ils ont même choisi l'école de leurs enfants
00:16:50à côté.
00:16:51Ils ont même choisi ou acheté leur domicile ou loué un domicile à côté.
00:16:54Et donc, il ne faut pas sous-estimer ces changements-là qui ont l'air mineurs, qui disent mais non,
00:17:00nous on a changé vers un siège qui est plus beau, qui est plus moderne, qui est plus design,
00:17:03qui est plus graphique.
00:17:04Mais pour les collaborateurs, des fois, ce changement-là, il les impacte sur le plan
00:17:09individuel.
00:17:10Donc, il ne faut pas ignorer la psychologie du changement et les résistances au changement
00:17:14et Dieu sait qu'ils sont nombreuses.
00:17:15Et Dieu sait si effectivement, il y a des caractères qui sont plus encore que d'autres
00:17:20réticents à l'idée de changer de cadre, de façon de faire.
00:17:24Mais l'entreprise est intéressée à l'efficacité.
00:17:27Si on dit, Mme Hilot, en ce début d'émission, que le taux d'échec est XXL, très important
00:17:33lorsqu'on souhaite effectivement amorcer un changement.
00:17:36Peut être important si on ne prend pas assez en considération les facteurs humains dans
00:17:41l'organisation et si on n'a pas une stratégie bien ficelée sur plusieurs champs.
00:17:48Excuse-moi d'avoir interrompu, parce que ça peut être une réussite.
00:17:51Mais la réussite, c'est deux choses, c'est avoir le temps en sa faveur, donc consacrer
00:17:56suffisamment de temps au déploiement des moyens et à l'accompagnement et avoir suffisamment
00:18:02de ressources en sa faveur, qu'elles soient humaines ou financières.
00:18:05Ce qui est le plus difficile, c'est d'entraîner, de faire adopter cette volonté qu'on a potentiellement
00:18:15en tant que dirigeant, en tant que manager, un certain nombre de changements dans les
00:18:20façons de faire.
00:18:21Et c'est vrai que le salarié qui perçoit une rémunération à la fin du mois et qui
00:18:27considère peut être l'entreprise comme étant la propriété, et c'est le cas des actionnaires,
00:18:33des dirigeants.
00:18:34L'idée de changer de façon de faire, d'être plus performant, s'il n'y a pas la carotte
00:18:44entre guillemets, c'est-à-dire la récompense, il est difficile de l'embarquer.
00:18:48On va essayer de voir ce point de vue, qu'est-ce qui fait que, certaines fois, ou peut-être
00:18:55dans des cas minoritaires, ces stratégies peuvent effectivement être menées à leur
00:19:02terme, c'est-à-dire menées de façon plus efficace.
00:19:06C'est rappelé aussi du bon sens, que pour mener une danse, on doit être deux.
00:19:13Et il y a un rôle essentiel du manager dans le changement qui est celui d'accompagner
00:19:18ses équipes, les accompagner à grandir, leur annoncer le changement.
00:19:22Il y a plusieurs gens qui héritent d'un nouveau logiciel de gestion de la relation client
00:19:27et qui l'apprennent une fois que l'organisation l'a acheté.
00:19:29Or, il faut annoncer le changement, il faut associer les parties prenantes, les utilisateurs,
00:19:34les bénéficiaires d'un nouvel outil, même s'il a l'air d'être un outil digital
00:19:38ou un outil technique, il faut leur annoncer ça et les associer à cette idée-là.
00:19:41Pourquoi ? Parce qu'ils ont l'impression de ne pas être suffisamment des exécutants.
00:19:45Ils auront l'impression d'être des parties prenantes, des acteurs.
00:19:47Il faut les écouter aussi, parce qu'ils peuvent te dire « Écoutez, nous on a pris
00:19:54le pli, on a pris l'habitude de l'ancien logiciel, il est très bien, on a peur de
00:19:57perdre nos données, comment va s'organiser le transfert des bases de données entre l'ancien
00:20:02logiciel et le nouveau ? »
00:20:03Il faut les rassurer.
00:20:04Donc, pour cela, le manager joue un rôle clé dans la gestion du changement, ne serait-ce
00:20:08qu'une gestion, qu'un changement de logiciel ou d'un changement de technique ou d'outil,
00:20:14c'est dans l'écoute, dans l'appropriation, dans l'argumentation et dans aussi écouter
00:20:19les résistances.
00:20:20Parce qu'il ne faut pas qu'il oublie que c'est comme, tu sais, un changement, c'est
00:20:23comme un deuil.
00:20:24D'ailleurs, on parle de deuil symbolique, de deuil psychologique.
00:20:28Effectivement, on laisse tomber quelque chose, effectivement, quand ça tombe, on sent effectivement
00:20:33se départir de la chose.
00:20:35Alors, pour mener à bien ce changement, il faut effectivement des gens compétents, des
00:20:40gens à l'écoute, des gens qui transmettent leur enthousiasme à l'idée de faire autrement.
00:20:44Nous, on écoute les auditeurs qui nous contactaient, on m'indique à la régie que si Mohamed
00:20:49nous a contacté à l'instant même de Casablanca, on est à votre écoute, chers auditeurs.
00:20:53Bonjour, bonjour à vous.
00:20:54Ah, je ne suis pas, ah, la communication vient d'être établie, on n'a pas entendu le début
00:21:03de...
00:21:04Oui, bonjour.
00:21:05Bonjour également à votre expert métier, d'accord, par rapport à la qualité de la
00:21:11thématique.
00:21:12Moi, j'ai une question par rapport, justement, quels sont les préalables indispensables
00:21:20à mener par rapport, effectivement, à une opération de fusion entre deux grandes sociétés,
00:21:26l'absorbante et l'absorbée ? Parfois, c'est facile, très facile de fusionner les chiffres,
00:21:32facile de fusionner les systèmes d'information, et parfois, c'est difficile, je dirais, de
00:21:39réussir un petit peu de la fusion des structures, organisations, surtout le capital humain,
00:21:46puisque, surtout dans la société absorbée, le personnel ou les ressources humaines de
00:21:50la société se sentent parfois un petit peu, soi-disant, je dirais, bon, ils vont se sentir
00:21:57un petit peu, je dirais, de la déception, puisque leur société est absorbée, où surtout,
00:22:06il y aura des doublants de directeurs généraux, donc il y a des doublants, surtout pour des
00:22:11grandes structures. Comment peut-on accompagner ce changement en matière de fusion entre
00:22:18deux sociétés, l'absorbante et l'absorbée, pour pouvoir, effectivement, atteindre l'économie
00:22:24d'échelle et également effectuer une synergie et atteindre l'objectif assigné tout en
00:22:31évitant les dégâts qui peuvent être engendrés, surtout en matière de ressources humaines,
00:22:36et comment harmoniser les cultures, les valeurs, je dirais, entre les deux structures pour pouvoir
00:22:43effectivement réussir cette opération ?
00:22:45C'est tout un programme, c'est une question très intéressante.
00:22:49C'est un programme, en tout cas, bien renseigné, et il a parfaitement raison de parler de fusion-acquisition,
00:22:56parce que c'est sans doute la gestion de changement la plus complexe, et il le sait très bien
00:23:02que les sociétés absorbées perdent des choses. On a dénombré un certain nombre de risques
00:23:11liés aux fusions et acquisitions, notamment la résistance au changement. Et c'est un
00:23:15obstacle majeur parce que la plupart craignent de perdre leur culture d'entreprise ancienne
00:23:22et craignent par rapport à l'engagement et à la productivité. Il y a aussi les différences
00:23:26culturelles. Quand on est une société absorbée, on a l'impression qu'on est la société,
00:23:31le maillon faible de la chaîne. Et il a parfaitement raison de citer la notion des
00:23:36doublons, et en général, quand il y a des restructurations, quand il y a des fusions-acquisitions,
00:23:42il y a des pertes d'emplois. Parce qu'on essaie d'éliminer certaines lignes managériales,
00:23:46on essaie d'éliminer, on essaie de créer de la cohésion d'équipe. Mais en fait, c'est
00:23:51le maillon fort qui dicte la stratégie, ce n'est pas le maillon faible. Et donc effectivement,
00:23:55pour éviter ces pièges-là, peut-être qu'il faut mettre à plat les choses et réunir
00:24:01les deux parties prenantes, l'acheteuse et l'acheté. Ça, c'est dans une considération
00:24:07psychologique, c'est dans une considération de respect et de parité. C'est de montrer
00:24:10que finalement, on n'est pas venu pour dicter un plan, même si on a cette possibilité-là,
00:24:16parce qu'on a le pouvoir, qu'on est la société qui a mis l'argent sur la table.
00:24:19Mais si évidemment, on veut réussir une stratégie de mobilisation, d'engagement, d'enlever
00:24:25les résistances, de tracer un chemin, c'est que réellement, on doit rapprocher les enjeux
00:24:30avec la capacité, on doit montrer qu'on n'est pas des donneurs de leçons et on doit
00:24:35surtout expliquer les bénéfices de cette fusion-acquisition, notamment en termes d'investissement,
00:24:41notamment en termes de développement, notamment en termes d'internationalisation.
00:24:44Donc, il y a toujours de la conviction qu'il s'agit de partager. Mais c'est vrai que c'est
00:24:49un cas très intéressant qu'a évoqué Simouhamed pour une raison très simple, c'est que quand
00:24:54une société, comme son nom l'indique, est absorbée, eh bien, ça met une certaine ambiance,
00:24:59aller au travail, c'est aller en milieu potentiellement hostile. Alors, on est plus
00:25:04stressé, on est plus inquiet. Et quand on est sur la défensive, effectivement, ça
00:25:09crée des tensions. Et c'est en l'occurrence le témoignage que j'ai pu entendre dans
00:25:15l'entourage. Et ça se passe difficilement, ce type, effectivement, d'opérations de
00:25:20rémunération.
00:25:21Effectivement, et Simouhamed a l'air, comme j'ai dit, très bien renseigné. Il sait
00:25:25que ce n'est pas une opération simple. Il sait que c'est une opération qui nécessite
00:25:29des mois et des années, à la fois d'anticipation, de préparation, parce que les défis financiers
00:25:34dans la fusion sont nombreux, mais surtout les défis opérationnels sont nombreux, notamment
00:25:39en termes de continuité d'activité. Qu'est-ce qui se passe, notamment en termes de qui dirige
00:25:44et qui on évince. Parce qu'en général, même dans le rapprochement de sociétés
00:25:50d'assurance, et on a connu aussi des cas de fusion acquisition dans des sociétés
00:25:54d'assurance, c'est qui on garde parce qu'ils occupent les mêmes positions en termes de
00:25:58risque, de recouvrement, de finance, d'audit, de qui on garde. Est-ce qu'on garde parce
00:26:03qu'ils ont les mêmes postes, donc il y a des similarités de postes. Et donc finalement,
00:26:07c'est essayer d'harmoniser les choses, mais harmoniser ne veut pas dire faire prévaloir
00:26:14un système à un autre. C'est essayer de trouver toujours une troisième voie, un terrain
00:26:18d'entente. Si, par exemple, la société acheteuse, parce qu'elle a plus de marge
00:26:23de manœuvre, essaie de dicter la feuille de route sans inclure la société achetée,
00:26:28on va droit au mur. Parce que si elle s'est intéressée à acheter une société, elle
00:26:32est là surtout pour éviter des retards, pour éviter des surcoûts, pour essayer d'harmoniser
00:26:38les technologies. Et ça, ça prend du temps. Ça va prendre du temps. Donc ça va prendre
00:26:42des réunions, d'ajustement, d'alignement. Il y aura des cabinets de stratégie qui vont
00:26:48faire des matrices avec quels sont les coûts si on fait ça, quels sont les risques si
00:26:52on fait ça, quels sont les bénéfices si on fait ça. Et donc, il faut rapprocher
00:26:55ces intérêts divergents et faire en sorte qu'ils convergent. Ça ne se fait pas en
00:26:59une nuit, ça ne se fait pas en une semaine, ça ne se fait pas en un mois et ça ne se
00:27:02fait pas avec une seule personne. Et si la difficulté est grande, il n'est pas non
00:27:05plus interdit d'essayer, en l'occurrence, à tout le moins, de diminuer les sources
00:27:11de problèmes. Parce que c'est vrai que c'est quelque chose de très difficile à
00:27:15mettre en place. Je ne sais pas si, Mohamed, vous souhaitiez, vous, par rapport à votre
00:27:19expérience, en parler. Parce que c'est vrai que dans le secteur bancaire, et j'ai
00:27:24reconnu votre voix, si Mohamed, c'est un nombre important de salariés. C'est parfois
00:27:30d'autres cultures, d'entreprises. Alors, comment ça s'est passé ? J'imagine que
00:27:34l'exemple n'est pas...
00:27:35Pour moi, vous avez touché le capital humain, le problème de la culture, le problème d'harmonisation,
00:27:43le problème de conciliation et le problème également de mise au niveau des salaires.
00:27:47Vous avez parfaitement raison, bien sûr.
00:27:50Et puis, il y a un autre problème qui s'en vient. Alors là, il faut penser à son marché,
00:27:55le marché, c'est l'art de penser à son marché. Le marché, c'est la clientèle.
00:27:58Tout à fait.
00:27:59Et combien de fois la clientèle résiste au changement.
00:28:01Tout à fait.
00:28:02Puisqu'ils sont déjà, c'est tout de l'absorber, de la société absorber, de l'organisme
00:28:07absorber. Puisqu'ils sont habitués, peut-être, donc, je dirais, une façon, je dirais, d'être
00:28:13accueillis, d'être servis, d'être écoutés. Et puis, par la suite, vous rentrez dans le
00:28:18cadre, dans le girant d'une grande entité. Alors là, ils sont perdus. Et là, peut-être,
00:28:24ces clients, ils vont quitter. Puisqu'il y aura un problème de fidélisation. Et comment
00:28:29essayer un petit peu, soi-disant, de sermer et en même temps de s'occuper de la clientèle
00:28:35au lieu, pratiquement, de focaliser l'attention que sur les structures, sur le système d'information,
00:28:41sur la logistique et tout ça. Parce qu'avant tout, c'est le client, c'est notre gain de
00:28:45pain, c'est le client, c'est celui, le créateur de valeurs, c'est lui qui paye à fin du mois,
00:28:49je dirais. Donc, je dirais, c'est lui qui, c'est avec les commissions et avec pratiquement
00:28:56les marginaux, que c'est le client qui a la valeur.
00:28:59Vous avez parfaitement raison.
00:29:00C'est le client qui est le roi. Roi dans le sens, pas royauté, mais dans le sens return
00:29:04on investment. Ça veut dire que si le client est profitable.
00:29:07Vous savez pourquoi vous avez raison, Simon Ahmed ? Parce que ce qui se passe...
00:29:11Il y a la partie clientèle également qu'il n'y a pas lieu de juger, je dirais, d'ignorer
00:29:15puisque c'est fondamental. Et sinon, il y aura de la casse quelque part. Donc, une bonne
00:29:22partie de la clientèle, surtout la clientèle des IP et d'un certain niveau, ils peuvent
00:29:27changer carrément si jamais ils se sont délaissés ou ils n'ont pas trouvé pratiquement dans
00:29:32la nouvelle structure.
00:29:33Oui, les personnes auxquelles, effectivement, ils se sont habitués, avec lesquelles ils
00:29:38ont noué peut-être des facilités, des façons de faire et peut-être une forme de proximité
00:29:42qui permet tout simplement d'avoir ses repères.
00:29:46Mais c'est le risque le plus highlighté à chaque fois qu'il y a une fusion acquisition
00:29:50ou tout simplement un rachat, même d'une école, même d'une université, même d'un
00:29:54système scolaire. C'est le risque potentiel de perdre les clients ou les fournisseurs
00:30:00ou les partenaires. Pourquoi ? Parce qu'ils sont habitués à une certaine qualité de
00:30:04produit et de service et ils ont peur de perdre cette qualité de produit et de service. Et
00:30:09du coup, pour les fidéliser, ils doivent avoir l'impression, enfin, ils doivent être
00:30:14sûrs de la continuité de l'activité. C'est-à-dire que cet organisme-là, qu'il soit une banque,
00:30:19une compagnie d'assurance ou même une école, je le cite parce qu'il y a eu plusieurs cas
00:30:23de rachat d'école aussi dans notre pays, qu'on va continuer avec le même service.
00:30:28S'il y a un changement de service, l'impact sur la fidélisation sera clair. Donc, parmi
00:30:33les risques organisationnels ou parmi les risques opérationnels ou parmi les risques
00:30:38financiers qu'il faut mesurer, c'est bien sûr le client interne, comme on a dit, mais
00:30:42aussi le client externe.
00:30:43Des salariés qui vont être démoralisés pour ces comparaisons salariales, c'est vrai
00:30:49que leur façon de faire, leur enthousiasme à venir le lendemain au travail et tout simplement
00:30:55leur envie de travailler, ce sont des porte-parole, ce sont des ambassadeurs de l'entreprise,
00:31:00surtout dans les métiers de service. Et vous le savez mieux que personne, c'est Mohamed.
00:31:04Mais on n'a pas parlé des risques juridiques aussi et des risques humains parce que, comme
00:31:10j'ai dit, il faut former, il faut les garder au niveau, il faut pratiquer aussi une gestion
00:31:15de la rétention des talents parce qu'en cas de fusion acquisition ou de rachat d'entreprise,
00:31:20vous savez quoi, les gens commencent à regarder ailleurs parce qu'ils ont peur de perdre
00:31:24l'avantage.
00:31:25Et quand c'est Mohamed qui parlait de l'harmonisation des salaires, et c'est vrai, chaque entreprise
00:31:31a sa grille, non seulement de salaire, mais aussi à sa logique de promotion, à sa logique
00:31:36de carrière, à son propre plan de gestion des hauts potentiels, etc.
00:31:40Donc c'est une harmonisation qui doit avoir lieu et qui doit avoir lieu très rapidement
00:31:45Pourquoi ? Pour que les deux entités se sentent égales.
00:31:48Et ça n'arrive pas souvent.
00:31:50C'est pour ça que je dis que ça met des années.
00:31:52Lorsqu'une partie a le sentiment d'être aisée, il est compréhensible effectivement
00:31:56d'imaginer qu'il y a là matière à avoir des tensions.
00:32:02En tout cas, votre exemple, si Mohamed, est très intéressant et j'imagine dans le secteur
00:32:07bancaire, il y a eu quelques exemples, peut-être en avez-vous vous-même vécu un.
00:32:12Nous resterons bien sûr ouverts à l'échange.
00:32:14On a un peu dérogé à la programmation.
00:32:16On ne va pas mécontenter les auditeurs qui sont très attachés à la programmation
00:32:20musicale, la respiration musicale, tout autant que certains de nos invités, particulièrement
00:32:26Mbrim.
00:32:27Alors, on va se retrouver dans quelques minutes et pour la suite de notre émission et ceux
00:32:31qui souhaitent nous contacter, n'hésitez pas à nous joindre, c'est au 05 22 95 36
00:32:3670 ou 80.
00:32:37Le plus difficile des transformations, c'est vrai que les cas de fusion sont peut-être
00:32:42les plus délicats et je remercie Mohamed d'avoir mis sur la table cette problématique
00:32:47et on disait la difficulté effectivement à mener à bien les changements dans l'entreprise.
00:32:53Alors, Mbrim, de ce point de vue, tu souhaitais peut-être poursuivre la réponse par rapport
00:32:58à ces cas qui sont extrêmement difficiles.
00:33:00Ce sont des cas difficiles, ce sont des cas qu'il ne faut pas sous-estimer.
00:33:03Effectivement, dans notre pays, il y a eu plusieurs cas de fusion acquisition, de rachat
00:33:06d'entreprise.
00:33:07Je rappelle que la règle d'or, je l'ai dit à Mohamed tout à l'heure, c'est de
00:33:12traiter l'autre comme un égal.
00:33:13Plus on traite l'autre comme un égal, même s'il a moins de moyens financiers,
00:33:18moins de technologies, moins de ressources humaines quantitatives ou qualitatives, il
00:33:23s'agit de mettre tout le monde au même niveau pour réussir cette, j'allais dire,
00:33:29cette greffe.
00:33:30Parce que c'est comme une greffe finalement, il faut que ça prenne et il faut pouvoir
00:33:33créer à moyen terme un ADN culturel commun, une culture organisation commune.
00:33:39Si je viens vers toi, Badr, et que je te dicte ce que tu dois faire, même si j'ai
00:33:44raison, même si j'ai plus de moyens ou plus d'années d'expérience que toi ou
00:33:47plus de maturité que toi, tu peux rejeter la greffe.
00:33:50Tu peux dire non, ça ne prend pas, ça ne me convient pas.
00:33:53Et moi dans ça, qu'est-ce que j'y gagne ? Les anglo-saxons l'appellent « what's
00:33:57in it for me ». « What's in it for me », c'est qu'est-ce que je gagne finalement
00:34:00de tout ça ? Pourquoi c'est moi qui dois bouger d'emplacement ? Et très souvent
00:34:04on le remarque dans le cas de fusion acquisition, par exemple, pendant un certain temps, des
00:34:09fois quelques mois, des fois peut-être un an ou deux, les employés respectifs restent
00:34:13dans leurs locaux respectifs.
00:34:14Le temps de trouver ne serait-ce que ça, ne serait-ce qu'un territoire commun ou
00:34:18qu'un lieu commun qui puisse attirer le temps que les mindsets se préparent, le temps
00:34:23que la psychologie se prépare.
00:34:25On l'a dit un peu plus tôt, il faut traverser la phase de deuil, du deuil de ce qu'on
00:34:29était, une entreprise peut-être une petite entreprise indépendante ou une start-up
00:34:33ou une PME, et peut-être qu'on a rejoint le giron d'une multinationale ou d'un
00:34:37grand groupe, et donc il faut aller épouser les méthodes du grand groupe en gardant
00:34:41peut-être aussi notre spécificité, pourquoi ? Parce qu'on commercialisait déjà des
00:34:45produits et des services, si Mohamed a attiré à juste titre l'attention sur ça, parce
00:34:51que quand on achète une entreprise, on achète aussi non seulement ses expertises, ses compétences,
00:34:57mais aussi ses clients, et pourquoi ces clients sont venus le premier jour ? Si on vient et
00:35:01on change tout, ces clients risquent de partir.
00:35:04Si l'opération a eu lieu, c'est qu'il y avait un intérêt.
00:35:07Un intérêt même en termes de clientèle, et donc il faut peut-être mener à bien des
00:35:11entretiens, que ce soit des focus groupes, des entretiens qualitatifs, pourquoi ces clients-là
00:35:16achètent les produits et les services de l'entreprise achetée ? Et on doit comprendre
00:35:20la psychologie de ces clients pour continuer à fournir le même produit, sinon mieux,
00:35:25mais pas moins.
00:35:26En tout cas, mettre du discours, de la clarté, de la raison, ça permet de trouver peut-être
00:35:30un langage commun.
00:35:31Seulement, et dans une précédente émission, tu faisais bien de le souligner, Myriam Lihlo,
00:35:37nous sommes des êtres territoriaux, effectivement, et le territoire ne se résume pas à un espace.
00:35:45C'est quelquefois des responsabilités, c'est quelquefois, disons, une organisation, une
00:35:51influence, une crédibilité, et c'est vrai que certains changements minent ce territoire-là,
00:35:59ce sont des responsabilités qu'on peut avoir dans l'entreprise, et de ce point de vue,
00:36:03c'est encore un autre motif de résistance, et peut-être de rejet, parce que c'est vrai
00:36:07qu'on se met, dans ces cas de figure, dans une certaine disposition d'esprit, dans une
00:36:13certaine méfiance, quand, effectivement, on est dans cette situation-là.
00:36:17Effectivement, et je sais qu'on doit rendre l'antenne dans quelques instants, mais on
00:36:22dénombre au moins 12 facteurs de résistance aux changements organisationnels, que ce soit
00:36:28des fusions-acquisitions, des achats, ou bien des changements de nomination, de carrière
00:36:32ou de processus.
00:36:3312 changements, 12 sources de résistance.
00:36:36Effectivement, la communication est un territoire, c'est un territoire qu'on doit occuper,
00:36:41et on doit faire attention, justement, dans le cadre des opérations de changement, parce
00:36:45que c'est des opérations de déstabilisation, un changement.
00:36:48C'est de la déstabilisation de l'ancien pour laisser place au nouveau.
00:36:50On doit faire attention à définir des nouveaux territoires, justement.
00:36:54Il faut se faire attention à ne pas déstabiliser Moulin Blabla, il adore, et il a juste titre,
00:36:58il est ponctuel, 11 heures, il nous présente les informations, on a encore quelques secondes
00:37:03pour, effectivement, être dans les temps.
00:37:05Ceux qui souhaitent prendre la parole et témoigner, peut-être partager des expériences ou des
00:37:09avis, n'hésitez pas à nous contacter pour la suite de notre émission.
00:37:12C'est jusqu'à midi, c'est au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:37:17Et nous reprenons l'antenne, chers auditeurs, pour parler des fois, effectivement, d'une
00:37:21mission quasiment, bon, j'allais dire impossible, non, difficile lorsqu'on parle de fusion,
00:37:27que de mener sans friction, sans difficulté, sans ces guerres de territoire qui se mettent
00:37:32en place dans l'entreprise.
00:37:33Mais c'est effectivement une des façons qu'on a peut-être d'aborder des changements
00:37:40majeurs dans l'entreprise.
00:37:41Et ce n'est pas le seul changement, effectivement, qui advient lorsque la volonté est là au
00:37:48niveau de la direction, effectivement, d'impulser des transformations.
00:37:51Mais tu disais et tu as attiré notre attention, Marie-Emile Hulot, qu'il y avait 12 résistances
00:37:58aux changements, 12, effectivement, motifs possibles qui, tout simplement, résistent
00:38:05à la volonté d'impulser du changement dans l'entreprise, que ce soit à petite échelle
00:38:10ou à grande échelle.
00:38:11C'est vrai que le zoom qu'on a fait, en tout cas sur une des facettes ou une des manifestations
00:38:17des changements organisationnels, ce zoom-là a été intéressant, notamment pour highlighter
00:38:22ou souligner la nécessité de mettre en place des équipes pluridisciplinaires.
00:38:25Parce que, comme les défis du changement sont nombreux et variés, il y a des défis
00:38:30humains dont je vais parler, parce que c'est beaucoup plus ma casquette.
00:38:32En tant que formatrice-coach, j'accompagne la psychologie du changement, que ce soit
00:38:37chez les nouveaux ou chez les anciens, pour que ça prenne, pour que ça tienne.
00:38:41Mais il ne faut pas oublier que l'une des clés du changement, c'est justement la convergence.
00:38:46Cette nécessité de convergence et d'alignement.
00:38:48Convergence sur les systèmes informatiques, convergence sur les pratiques comptables,
00:38:53convergence sur les pratiques financières, convergence sur les pratiques d'audit, convergence
00:38:57sur les pratiques juridiques.
00:38:59C'est pour ça que j'insiste véritablement sur la nécessité, en tout cas, ce que je
00:39:02regarde de près, c'est y a-t-il des équipes pluridisciplinaires qui accompagnent ces changements,
00:39:08à la fois des avocats, des financiers, des technos, pour pouvoir, et des psychologues,
00:39:14pour pouvoir permettre aux uns et aux autres d'absorber efficacement le changement.
00:39:19Parce que, vous savez, la résistance, c'est comme un iceberg.
00:39:24La résistance ou les résistances au changement, c'est comme un iceberg.
00:39:27La partie cachée est souvent plus importante que la partie apparente.
00:39:30Et notamment, quand il y a des changements organisationnels, il y a des problèmes de
00:39:36turnover, et comme je l'ai souligné, un problème de rétention des talents.
00:39:39Donc la première des choses sur laquelle on doit être très vigilant, c'est comment
00:39:43garder les forces vives et les très bons éléments pour stabiliser le changement et
00:39:48stabiliser l'équipe-projet.
00:39:50Il y a aussi quelque chose que les gens font lors de changements, que ce soit la nomination
00:39:56de nouveau directeur, ou que ce soit le rachat, ou que ce soit la fusion-acquisition, c'est
00:39:59qu'on dévalorise le passé.
00:40:01Et vous savez quoi ? Quand les équipes sont là et ils vous écoutent en train de critiquer
00:40:06les prédécesseurs, en train de descendre les pratiques, en train de dire « non, c'est
00:40:09pas comme ça qu'on fait les choses, c'est pas comme ça qu'on attire les clients, c'est
00:40:12pas une bonne stratégie commerciale », peut-être qu'aujourd'hui ce n'est plus une bonne
00:40:16stratégie commerciale, mais à l'époque, peut-être qu'elle était pertinente par
00:40:20rapport à ce marché-là.
00:40:22Parce qu'on oublie une chose, c'est que des fois on achète aussi des entreprises
00:40:27dont la culture est différente de la nôtre, au sein du même pays, mais des fois on peut
00:40:31acheter aussi des entreprises internationales pour aller capter justement une clientèle
00:40:36internationale.
00:40:37Donc comment on réduit cet écart culturel-là ? Si déjà on commence par critiquer les
00:40:42méthodes de travail.
00:40:43Il y a aussi des fois un accompagnement insuffisant.
00:40:48C'est pour ça que je dis de mon rôle dans la formation et le coaching et l'assessment,
00:40:53c'est que j'accompagne, et plusieurs cabinets organes le font, en tout cas dans nos métiers,
00:40:58c'est qu'ils essaient d'accompagner les personnes et les équipes pour faire le deuil
00:41:02de la situation passée.
00:41:04Parce que la courbe de deuil, elle met du temps.
00:41:05Et le changement, c'est un processus de deuil qui démarre par le déni, peut-être la colère,
00:41:10peut-être la frustration, peut-être la tristesse de devoir se séparer de certains outils ou
00:41:14de certaines techniques, ou même de certaines personnes auxquelles on s'est attaché ou
00:41:17peut-être de certains sièges sociaux, pour aller vers une certaine évolution des métiers
00:41:22qui est dictée aujourd'hui.
00:41:23Mais pour aller correctement vers une nouvelle évolution des métiers, il faut être solidement
00:41:30accompagné.
00:41:31Pour ne pas se sentir justement, pour ne pas garder un syndrome de l'imposteur.
00:41:35Et pour ne pas se sentir sous-calibré ou inadapté par rapport à des nouveaux enjeux
00:41:41qu'on nous demande.
00:41:42Donc des fois, ça passe par des formations de langue.
00:41:44Imaginez que vous travaillez pour une grande structure qui maintenant a des clients en
00:41:49Espagne et au Portugal.
00:41:51Vous devez vous mettre à niveau sur le plan linguistique.
00:41:54Et ça, les entreprises qui ont opéré ces changements le savent très bien.
00:41:57Parce que pour comprendre un client, pour comprendre des partenaires, pour comprendre
00:42:01des parties prenantes ou des actionnaires...
00:42:03La langue maternelle, souvent, c'est la langue qui transmet une forme d'émotion.
00:42:08Mais Mme Lihillou, je voulais évoquer une des difficultés qui a peu apparaître lorsqu'on
00:42:13envisage vraiment d'instaurer une forme de changement, une autre façon de faire dans
00:42:18l'entreprise.
00:42:19Et effectivement, ce qui me vient immédiatement à l'esprit, c'est quelquefois la difficulté
00:42:24d'infuser certaines façons de faire à toute l'estrade de l'entreprise.
00:42:30Si Mohamed a évoqué le secteur bancaire, le secteur bancaire, c'est vrai que ce sont
00:42:35beaucoup de salariés.
00:42:36C'est beaucoup de salariés, beaucoup d'habitudes, beaucoup de façons de faire, beaucoup également
00:42:40d'échelons.
00:42:41Et de ce point de vue, le manager, les responsables, des responsables, effectivement, ont une mission
00:42:50quelquefois difficile, c'est cet alignement qu'on souhaite impulser.
00:42:53Est-ce qu'il y a des façons de faire pour peut-être accroître les chances, de faire
00:42:58adopter ce qu'on souhaite de neuf dans l'entreprise avec plus de chances de réussite ?
00:43:04Alors, évidemment qu'il faut impliquer tout le monde dans un processus de changement.
00:43:10C'est-à-dire que même dans la stratégie qui est déployée, il ne faut pas que ce
00:43:13soit uniquement une stratégie de formation.
00:43:15Il faut qu'il y ait de la communication, une très bonne communication interne, déjà
00:43:20sur le plan de la communication, qu'elle soit interne ou externe, mais on démarre
00:43:23par l'interne évidemment.
00:43:24C'est annoncer les projets de changement de l'organisation pour les salariés.
00:43:28Qu'ils ne l'apprennent pas de l'extérieur, qu'ils ne l'apprennent pas autour d'un café.
00:43:32« Ah, j'ai entendu que ton entreprise va être rachetée.
00:43:34Ah, j'ai entendu que votre entreprise est en pleine restructuration.
00:43:38Ah, j'ai entendu que vous allez lancer des services et des produits nouveaux, que vous
00:43:40allez vous internationaliser.
00:43:41» Quels sentiments vont avoir et quelles frustrations vont avoir les collaborateurs
00:43:45en apprenant de l'externe des choses qui concernent l'entreprise pour laquelle ils consacrent
00:43:498h, 9h, 10h de leur travail ?
00:43:51Ils vont se sentir plus détachés de l'entreprise qu'ils ne les associent pas.
00:43:56Et effectivement, s'ils sont au courant, comme le commun des mortels par voie de presse
00:44:01ou par voie externe, c'est de nature à tout simplement éveiller une forme de détachement,
00:44:09peut-être de désengagement.
00:44:10Exactement.
00:44:10Deuxième chose, il faut annoncer la vision, qu'elle soit aussi claire que possible.
00:44:15N'oubliez pas que le changement apporte de la confusion.
00:44:18Et donc, plus les porteurs ou les acteurs du changement vont annoncer aux différentes
00:44:23parties prenantes, voilà la vision à 1 an, à 5 ans, à 10 ans à laquelle on veut arriver
00:44:28et voilà les moyens qu'on compte déployer et voilà les ressources qu'on compte faire,
00:44:33ça implique...
00:44:34Visibilité et sens.
00:44:35Visibilité et sens, c'est très important.
00:44:36Voilà le pourquoi du changement, voilà ce qu'on attend comme impact sur le changement
00:44:40et voilà la destination à laquelle on voudrait arriver.
00:44:43Est-ce que vous nous suivez dans ce plan ou pas ? Est-ce que vous voyez qu'il y a des
00:44:47problèmes ou des failles ou des erreurs ? Est-ce qu'on doit combler certaines choses ?
00:44:50Donc la nécessité de l'alignement par rapport à la vision au sens, aux objectifs moyens
00:44:56et long terme.
00:44:57Et ensuite, on accompagne, on donne le support nécessaire.
00:44:59Vous savez pourquoi ? Parce que les gens ont peur de faire des erreurs.
00:45:02Vous savez pourquoi les gens sont si attachés à leurs habitudes et à leur zone de confort
00:45:06? Parce que l'être humain a peur de faire des erreurs.
00:45:08Donc si les managers lui disent vous avez le droit à l'erreur en tout cas, il y aura
00:45:13une période de calage, ce qu'on appelle un calage.
00:45:15Si peut-être vous n'arrivez pas du premier coup à exploiter les pleins potentiels de
00:45:19ce nouveau logiciel ou de ce nouvel outil, c'est normal, ce n'est pas grave.
00:45:23On va vous former, on va vous accompagner.
00:45:25Peut-être que vous allez faire des erreurs pendant les premiers jours, mais après ça
00:45:28va être rodé.
00:45:29Donc cette question d'équilibre est très importante et aussi la question de surveiller
00:45:33aussi les gens qui ne sont pas prêts.
00:45:35Il y a des gens qui forcément vont partir.
00:45:38Il y a des gens à qui vous allez expliquer la vision de l'entreprise et ça ne leur correspond
00:45:43pas.
00:45:44Ce n'est pas grave là aussi.
00:45:45Parce qu'une conduite de changement, ça ne va pas satisfaire les attentes de tout
00:45:50le monde.
00:45:51On essaie d'aligner au maximum les parties prenantes, on essaie de garder les meilleurs,
00:45:55mais ceux qui n'épousent pas la nouvelle vision de l'entreprise ou la nouvelle culture
00:45:58organisationnelle, ils vont avoir un choix à faire en tout cas.
00:46:04Oui, et ce n'est pas grave non plus effectivement de faire les choix les meilleurs pour soi-même.
00:46:11Mais en ce qui concerne l'optimisation de l'alignement au maximum, ça nécessite
00:46:19d'avoir des managers qui sachent transmettre de façon performante les volontés des supérieurs
00:46:30et certains sont plus convaincants que d'autres et s'ils sont plus convaincants que d'autres,
00:46:34s'ils transmettent mieux l'enthousiasme à l'idée parfois de changer les façons
00:46:39de faire, ça va faire la différence et ça va convaincre davantage de personnes parce
00:46:45qu'il y a quelquefois une relation humaine qui se tisse, voire une relation de confiance.
00:46:50Alors ce passage, cette transmission à l'échelle individuelle, qu'est-ce qui fait que quelquefois
00:46:58on a les qualités pour convaincre et peut-être pour nouer ce lien de confiance avec ses équipes ?
00:47:04Écoutez, ça ne se construit pas sur une nuit, ça ne se construit pas en un jour.
00:47:09Si par exemple votre manager va vous annoncer des mauvaises nouvelles, comme par exemple
00:47:14la nécessité de l'automatisation de certains postes, que certains postes on va remplacer
00:47:19par exemple des gens qui répondent au téléphone par des chatbots ou par des robots ou par
00:47:25une solution d'intelligence artificielle et qu'on doit malheureusement se défaire
00:47:30de certaines compétences ou de certaines personnes, c'est pas une bonne nouvelle.
00:47:33C'est pas une bonne nouvelle pour ceux qui l'entendent.
00:47:35Vous pouvez être le manager de ces équipes-là ou carrément ces personnes-là qui vont être
00:47:39touchées par de la suppression de postes.
00:47:41Et que un bon manager, c'est celui qui va annoncer les bonnes nouvelles comme les mauvaises
00:47:47nouvelles, c'est celui qui saura apporter son sponsoring ou son mentoring pour acquérir
00:47:51des nouvelles compétences le cas échéant, pour devoir se redéployer ou faire une mobilité
00:47:56de postes.
00:47:57Parce que là aussi, il y a des impératifs qui sont dictés par le haut, il y a des changements
00:48:01qui sont dictés aussi par les concurrents.
00:48:03Si tous vos concurrents se sont mis à automatiser certains postes, vous pouvez, mais jusqu'à
00:48:09quand ? Mais en tout cas, vous devez vous aligner sur un certain nombre de pratiques
00:48:13s'il y a des enjeux financiers ou des enjeux stratégiques ou opérationnels.
00:48:16Ce que j'entends, c'est qu'il y a des décisions effectivement qui seront…
00:48:19Sur lesquelles on n'a pas la main.
00:48:20Voilà, et qui seront impossibles à faire avaler, tout simplement parce qu'il y a
00:48:24de mauvaises nouvelles quelquefois à annoncer.
00:48:27Et cela dit, lorsque le changement n'est pas de nature à brusquer, à brutaliser entre
00:48:30guillemets, les habitudes des uns et des autres, c'est simplement faire mieux, faire
00:48:36autrement qu'il est difficile de communiquer à ces équipes et elles peuvent ne pas y
00:48:41avoir de l'intérêt.
00:48:42Mais cela dit, certains sont plus convaincants parce qu'il y a ce lien qui pour le coup
00:48:47ne s'est pas fait en un jour et qui s'est tissé à travers le temps.
00:48:50C'est un style de management, c'est un style de leadership là aussi, vous savez,
00:48:56c'est pour cela qu'il faut intégrer les bonnes personnes, il faut avoir non seulement
00:48:59comme je l'ai dit des équipes pluridisciplinaires dans l'accompagnement au changement, que
00:49:03ce soit en interne ou en externe, mais aussi il faut avoir les bonnes personnes qui sont
00:49:06capables à la fois d'utiliser des arguments émotionnels mais aussi des arguments rationnels
00:49:11pour expliquer le changement.
00:49:12Attention, on ne cherche pas que des personnes influentes qui vont juste rassurer les gens.
00:49:17Bien sûr, on cherche à rassurer les gens parce que les gens ont peur du changement.
00:49:20Donc c'est nécessaire de rassurer les troupes, rassurer les équipes qui ne passent pas leur
00:49:24temps à discuter dans les couloirs, à dire tu sais quoi, bientôt va arriver un nouveau
00:49:29DG ou bientôt on change ça ou tu sais quoi, bientôt ils vont supprimer tel poste ou bientôt
00:49:33on ne sera plus nécessaire.
00:49:34Non, il faut avoir ces capacités-là de pouvoir rassurer les équipes pour qu'il y ait de
00:49:39la continuité d'activité.
00:49:40Attention, on doit continuer à livrer et à satisfaire les clients et à faire son
00:49:44job correctement.
00:49:45Mais aussi, il doit y avoir aussi ces managers-là, des managers courageux, assertifs et responsables
00:49:52qui doivent expliquer la rationalité du changement.
00:49:55Assertifs, courageux.
00:49:56Quand on est assertif, on est convaincu de ce qu'on dit.
00:49:59Quand on est assertif, on vient déjà avec un plan.
00:50:02On vient déjà avec un plan parce qu'un manager responsable, c'est un manager aussi
00:50:07qui sait évaluer les capacités d'absorption de ses équipes par rapport au changement.
00:50:12On n'a pas les mêmes niveaux, on n'a pas les mêmes capacités d'absorption du changement.
00:50:17Il y en a qui absorbent le changement très rapidement, qui sont très agiles.
00:50:21On en a parlé dans d'autres émissions qui peuvent avoir des styles de personnalité
00:50:25qui sont pro-risques et on a des parties prenantes qui ne sont pas agiles face au changement
00:50:30de par leur nature de personnalité comportementale, de par leur style comportemental qui sont
00:50:35beaucoup plus prudents et avec lesquels on doit faire plus de pédagogie et plus d'effort.
00:50:42Donc déjà ça, rapprocher les capacités des équipes, qu'elles soient comportementales
00:50:46aux enjeux et pouvoir personnaliser son discours et passer deux heures de temps avec certaines
00:50:51équipes pour leur expliquer le changement et peut-être une demi-heure avec d'autres
00:50:55équipes pour leur expliquer l'intérêt du changement, c'est ça aussi l'agilité
00:50:58des leaders et des managers.
00:50:59C'est se dire que tout le monde n'a pas les mêmes besoins et qu'on ne va pas expliquer
00:51:03les choses de la même manière à tout le monde.
00:51:05Et si effectivement on est stressé à l'idée de changer de repère, il n'est pas interdit
00:51:11d'écouter de la bonne musique.
00:51:13Tu nous disais qu'elle imprimait une forme d'aura, d'esprit, de détente et dans une
00:51:19précédente émission consacrée à la méditation de pleine conscience, il y avait effectivement
00:51:23une sorte de correspondance entre les choix musicaux programmés et notre émission du jour.
00:51:29Alors nous on va découvrir et on va se retrouver dans quelques instants.
00:51:32Ceux qui souhaitent partager des expériences, si on est dans une entreprise qui a envisagé
00:51:38concrètement d'autres façons de faire et des fois effectivement quand c'est d'autres
00:51:42personnes qui reprennent la main, c'est parfois le fils ou la fille du dirigeant d'entreprise
00:51:47qui souhaite parfois marquer entre guillemets sa différence, il y a du changement qui est
00:51:54instauré.
00:51:55Effectivement, il y a du changement qui parfois peine à advenir concrètement sur le terrain
00:52:01malgré les souhaits et malgré les volontés des uns et des autres.
00:52:04Alors on va se retrouver dans quelques instants.
00:52:06Je sais que tu souhaitais peut-être dire un mot.
00:52:09Juste le cas des successions dans les entreprises familiales, c'est un vrai cas de changement
00:52:14qu'il ne faut pas sous-estimer puisque la majorité, la majeure partie de notre tissu
00:52:17économique est constitué de PME et de PME familial et de TPE.
00:52:21Et là aussi les cas de succession sont très intéressants à observer par rapport à la
00:52:25légitimité du fils d'eux ou de la fille d'eux à reprendre les rênes de l'organisation.
00:52:29Il y a toute une symbolique et tout un rituel entre guillemets de passation.
00:52:36On va se retrouver pour la suite de notre émission et effectivement, ceux qui souhaitent
00:52:39partager leur expérience relativement à notre thématique du jour, n'hésitez pas
00:52:44à nous joindre ou à nous écrire également sur l'application d'Atlantique Radio.
00:52:48La transmission des entreprises mériterait là aussi qu'on s'y penche un peu, même
00:52:55si on va citer quelques éléments, on ne sera pas exhaustif, même dans les fusions
00:52:59acquisitions tout à l'heure, on ne peut pas être exhaustif, c'est un travail de
00:53:02nombreux mois.
00:53:03Mais il est certain que dans le cas des entreprises, c'est très intéressant parce qu'à la
00:53:07pause on faisait un comparatif entre le cas des multinationales et des grands groupes
00:53:11où le DG est nommé pour un mandat clair, en général de 3 ans, 4 ans ou 5 ans pour
00:53:16ceux qui restent des fois longtemps et qu'ils ont une nécessité ou en tout cas une obligation
00:53:22par rapport à leurs différents codes internes ou leur culture organisationale de changer
00:53:26de DG régulièrement.
00:53:27Dans le cas des entreprises familiales, le DG qui est souvent le fondateur a créé l'entreprise,
00:53:34l'a monté de toutes pièces et peut rester 20 ans ou 30 ans au pouvoir.
00:53:38C'est de l'esprit qu'il a communiqué à ses équipes, c'est vrai que c'est un cadre
00:53:42qui est tout autre.
00:53:43Exactement.
00:53:44Et donc comment on gère le changement dans ce cas-là lors de la succession, à juste
00:53:50titre qui doit intervenir pour que l'entreprise continue ? Comment gérer l'attachement,
00:53:56les facteurs d'affect, les facteurs relationnels qu'on a eus pour les plus anciens qui ont
00:54:01connu le DG, le fondateur pendant 10 ans, 15 ans ou 20 ans ou même qui se rappellent
00:54:05parce que j'ai accompagné plusieurs entreprises familiales en tout cas dans la formation et
00:54:11des entreprises où il y a eu de la succession par le fils ou la fille et où il y a eu aussi
00:54:16l'intelligence d'impliquer les enfants très très tôt dans le processus de succession,
00:54:21comme ça ils deviennent des figures habituelles, des figures visibles qui ont occupé plusieurs
00:54:26postes et plusieurs métiers et qui ont quelque part accompagné dans l'ombre leur père
00:54:32ou leur mère en l'occurrence, et monté graduellement les différents métiers et
00:54:37acquis de la compétence et de l'expertise mais surtout on s'est habitué à eux.
00:54:41Donc ils ne sont pas catapultés ou parachutés du jour au lendemain à la mort du fondateur.
00:54:47La transition se fait de mieux en douce parce qu'il y a cette complexité dans la transmission
00:54:53des entreprises familiales.
00:54:55Effectivement, ça c'est à bientôt, ça permet peut-être d'envisager ce type de
00:54:59changement avec plus de quiétude si les personnes sont impliquées pour peu qu'elles aient
00:55:04aussi des compétences en la matière.
00:55:07Alors Karim Drounet va nous présenter les informations, il a patienté quelques instants
00:55:11avec nous, on va l'écouter pour le flash d'actualité, vous savez qu'on avait annoncé
00:55:15tout à l'heure.
00:55:16Et on se retrouve pour la dernière demi-heure des Experts Atlantiques, je rappelle à nouveau
00:55:20que vous pouvez peut-être nous contacter si vous souhaitez témoigner, c'est au 05 22
00:55:2395 36 70 80.
00:55:26Il est difficile de cerner dans son entièreté cette thématique du jour que nous abordons,
00:55:32que sont les transformations dans l'entreprise et nous sommes, je le rappelle, pour ceux
00:55:36qui se joignent à l'émission, avec notre invité Malim Pulot, DG de Compétences Plus
00:55:40et Business Coach.
00:55:41Quand on a ces deux casquettes, je le disais, on intervient concrètement.
00:55:45Alors s'il fallait donner aussi une idée à ceux qui nous écoutent et qui voudraient
00:55:49savoir comment se fait cet accompagnement, comment on peut effectivement procéder cette
00:55:57valeur ajoutée qu'on peut parfois solliciter en externe dans l'entreprise et quelles sont
00:56:01les difficultés qu'on rencontre ? J'imagine quand on vient de l'extérieur, il est difficile
00:56:06des fois de se faire admettre, d'avoir une forme de crédibilité, voire d'autorité.
00:56:12Souvent, la question de l'autorité, c'est la question peut-être la plus délicate dans
00:56:18l'entreprise.
00:56:19Je me rappelle souvent de plans de formation et de plans d'accompagnement qu'on a mené
00:56:23auprès des organisations.
00:56:24On avait organisé des kick-off, c'est à dire carrément de la communication, de lancement
00:56:31du plan d'accompagnement et dans ces kick-off là, toi qui parles si justement de la notion
00:56:36d'autorité, nous avions un responsable, un haut responsable de l'organisation qui
00:56:41des fois était le DG ou tout simplement le directeur du pôle qui disait un mot fort,
00:56:47une sorte de mot d'ouverture qui incitait les personnes à se mobiliser, à s'engager
00:56:51dans ce plan de formation là ou ce plan d'accompagnement là.
00:56:54Et devinez quoi ? Quand on reçoit un sponsoring, ça s'appelle un sponsoring littéralement,
00:57:00d'un programme d'accompagnement de la part d'une figure d'autorité qui est respectée
00:57:05pour ses réalisations concrètes, qui est respectée pour sa posture, qui est respectée
00:57:10par son ancienneté, qui est respectée par son expertise, devinez quoi ? Automatiquement,
00:57:15bien sûr il faut mériter cela, bien évidemment il faut confirmer cela sur le temps, mais
00:57:20il y a une sorte de transfert de confiance vers les personnes qui vont accompagner ce
00:57:25changement là.
00:57:26Bien sûr on ne peut pas être catapulté du jour au lendemain et leur dire, vous savez
00:57:29quoi ? Hello, vous ne nous connaissez pas, on a été choisi, on va vous accompagner,
00:57:35mais il n'y a pas d'annonce préalable, il n'y a pas de digestion, c'est comme quand
00:57:39on digère un repas, il n'y a pas de processus d'infusion ou de digestion des informations
00:57:44ou des éléments et on est catapulté.
00:57:45Ça n'a pas le même impact, c'est tout à fait normal.
00:57:47Vous savez, il y a une courbe de changement qui était inspirée des travaux d'Elisabeth
00:57:53Kübler-Ross qu'on peut retrouver, on parle de la vallée du changement, la vallée du
00:57:58changement parce que la courbe dessine une forme de vallée, il disait que tout change
00:58:05même la nomination de nouvelles personnes à certains postes ou dans le cadre d'un
00:58:09plan de carrière instaure une forme de choc et quand on est en phase de choc, il faut
00:58:14prendre le temps d'informer les gens et ensuite il y a une deuxième phase qui est une phase
00:58:19de remise en question.
00:58:20Est-ce que c'est la bonne personne ? Est-ce qu'elle va être aussi compétente que le
00:58:23prédécesseur ? Est-ce qu'elle aura le même style de management ? Est-ce qu'elle va nous
00:58:26traiter bien ? Est-ce qu'on aura autant de temps de pause que l'ancien manager ou pas ?
00:58:30Est-ce qu'on pourra négocier facilement nos vacances ? Vous savez, c'est des questions
00:58:33des fois toutes simples qui se posent.
00:58:35Est-ce qu'ils vont nous responsabiliser ou pas ? Donc dans cette phase de remise en
00:58:39question, il faut guider les gens.
00:58:41Il faut les guider, leur donner une feuille de route claire.
00:58:43Troisième phase, c'est une phase de remobilisation.
00:58:47Allez, vous êtes capables de fonctionner avec ce nouveau manager-là, ce nouveau dirigeant-là,
00:58:52ce nouveau logiciel-là, ce nouveau siège social-là.
00:58:55Peut-être que vous êtes passé du back-office au front-office ou peut-être que vous êtes
00:59:00passé d'un métier de front-office au back-office ou peut-être que vous êtes passé de bureau
00:59:03fermé à des bureaux en open space.
00:59:05Waouh, quel changement ! Nous pouvons travailler avec des gens en même temps, etc.
00:59:09Donc il faut encourager les personnes-là, dans cette phase de remobilisation-là, à
00:59:14découvrir du sens et à accepter aussi leur réalité.
00:59:17Vous savez, il y a beaucoup de changements, ne serait-ce qu'un changement de bureau a
00:59:20des impacts psychologiques considérables sur la motivation et sur l'engagement.
00:59:24Mais ça, c'est de l'échange, de la conviction, de la communication, des entretiens individuels.
00:59:30Comment ça se passe ?
00:59:31Peut-être donner une idée par rapport aux outils, par rapport aussi au processus, s'il
00:59:35fallait l'incarner, Mme Le Puy-Leau ?
00:59:37Alors, justement, la dernière phase, c'est la phase de l'engagement et de la reconnaissance,
00:59:41justement pour faire intégrer les choses.
00:59:42Il ne faut rien brusquer dans le changement.
00:59:46Bien sûr qu'il y a des entretiens individuels qu'on va mener.
00:59:48Alors, quand les entreprises, justement, décident de faire passer des gens de bureau fermé
00:59:53à bureau ouvert, ils croient que c'est un changement simple.
00:59:55Pour certaines entreprises, je ne généralise pas, certains ont pu mener en interne des
01:00:00entretiens individuels en disant, par exemple, de manière factuelle, écoutez, on a recruté
01:00:05beaucoup d'effectifs, l'immeuble passe facilement en termes de capacité de 200 personnes à
01:00:11400 personnes, nous avons recruté beaucoup de monde ces dernières semaines, ça nécessite
01:00:15une nouvelle réarchitecture de nos offices, une nouvelle réorganisation de notre plan
01:00:19de travail.
01:00:20C'est pour ça qu'on doit enlever les bureaux fermés et que tout le monde soit logé à
01:00:23la même enseigne pour des questions de méritocratie, de visibilité, que tout le monde surveille
01:00:27le travail, etc.
01:00:28Il y a une phase d'information qui est nécessaire, idéalement en one-to-one pour des personnes
01:00:33qui ont certaines responsabilités, pour qu'elles aient l'occasion de poser des questions,
01:00:37de comprendre le pourquoi, de comment, pour qu'elles aient l'impression aussi de ne pas
01:00:40perdre leur statut.
01:00:41Vous savez, il y a beaucoup de gens et je vous l'assure que si on prend le temps d'écouter
01:00:46les gens, on résoudrait la moitié des problèmes comme ça, juste en prenant le temps de les
01:00:49écouter et de les valoriser et de dire à quelqu'un, tu sais quoi Badr, je sais que
01:00:54tu étais attaché à ton bureau, c'est tout à fait normal, tu as passé des années.
01:00:58Mais maintenant, vu les enjeux de l'organisation, vu les enjeux de recrutement, vu les enjeux
01:01:02de croissance, on est obligé, tous les directeurs, pas seulement toi, tous les responsables,
01:01:07pas seulement toi, vous allez passer en open space.
01:01:10Alors le risque c'est quoi ? C'est quand on fait passer certains et pas d'autres.
01:01:14Là c'est perçu comme une injustice, parce que certains se disent, mais oui je comprends,
01:01:18vous avez besoin de libérer des espaces et d'accueillir plus de monde, mais pourquoi
01:01:22Flynn a gardé son bureau fermé et moi je ne l'ai pas gardé ? Ça je l'ai souvent
01:01:25entendu.
01:01:26Effectivement, souvent c'est un petit milieu que l'entreprise et souvent il y a cet élément
01:01:32de comparaison.
01:01:33Donc les pratiques d'équité sont indispensables, si on veut communiquer, motiver, mobiliser,
01:01:39engager les gens, il faut qu'on soit irréprochable, c'est-à-dire que si on a une logique de
01:01:44tout le monde est logé à la même enseigne, tout le monde doit être logé effectivement
01:01:47à la même enseigne.
01:01:48Sinon il y a des gens qui comprendront, d'autres qui ne comprendront pas.
01:01:51Or le but d'un responsable ou d'un dirigeant ou d'un manager, c'est que tout le monde
01:01:55reste motivé.
01:01:56Donc attention à ces petites erreurs-là qui peuvent se glisser ou se dire c'est rien,
01:02:00il est passé d'un bureau de 20m² à 10m², c'est rien, il est passé du quatrième étage
01:02:05au deuxième étage, c'est rien, on lui a enlevé des équipes, parce que ça arrive
01:02:09aussi dans l'organisation, vous êtes arrivé, vous avez été nommé, vous aviez 10 personnes
01:02:13et soudainement on vous dit non, là les temps sont durs, là les deux personnes, il y a
01:02:17des personnes aussi qui choisissent de partir pour leur plan de carrière, leur plan de
01:02:20développement.
01:02:21C'est à ce niveau de détail effectivement que les petits ressentiments peuvent également
01:02:28peut-être croître et naître des fois dans l'entreprise.
01:02:31Mais souvent on se dit lorsqu'on est dirigeant, lorsqu'on a effectivement de grandes responsabilités
01:02:36dans une entreprise, on se dit nous avons des dirigeants, nous avons des managers, effectivement
01:02:41par rapport à ce type de changement, ils sont censés porter la parole, ils sont censés
01:02:45convaincre.
01:02:46Mais dans quel cas de figure ?
01:02:47À condition qu'ils soient convaincus.
01:02:48Oui, qu'ils soient convaincus et qu'ils soient convaincants aussi.
01:02:52Mais à quel niveau de difficulté on se dit, il faut effectivement solliciter peut-être
01:02:56des juristes, peut-être des coaches dans un sens professionnel, il faut solliciter
01:03:03effectivement des personnes extérieures.
01:03:06Dans quel cas de figure précisément ça arrive ?
01:03:09Écoute, dans tous les cas de figure, cette émission a été conçue comme un entonnoir.
01:03:13On a parlé des changements organisationnels avec des nominations, on a parlé des changements
01:03:18organisationnels en raison de fusion, acquisition ou d'achat, on a parlé de changements organisationnels
01:03:22en raison de nouveaux processus ou de nouveaux marchés ou de nouveaux clients, etc., de
01:03:26nouveaux segments clients.
01:03:27D'abord il faut, tu sais, il n'y a aucun changement qu'il faut minorer ou majorer.
01:03:31J'ai parlé même de changements de bureau qui pouvaient être importants aux yeux de
01:03:35certains responsables et qu'il ne fallait pas sous-estimer.
01:03:38Donc ça dépend aussi, il faut rester très observateur et très à l'écoute de son
01:03:43organisation.
01:03:44D'où je parle en tant que responsable manager ou leader, soyez à l'écoute.
01:03:48Regardez comment le changement se passe.
01:03:50Si le changement se passe comme une lettre à la poste, vous n'avez pas besoin de recourir
01:03:54à de l'aide externe, à de l'accompagnement externe, parce que vous-même vous avez déjà
01:03:57fait le job.
01:03:58Vous-même vous avez communiqué de façon claire, vous-même vous avez rassuré les
01:04:01gens, vous-même vous avez donné pour certains, ceux qui avaient un besoin de clarté, vous
01:04:05leur avez donné le besoin de clarté, ceux qui avaient un besoin d'évolution, vous
01:04:09avez nourri leur besoin d'évolution, ceux qui avaient un besoin de sécurité et d'assurance,
01:04:13vous avez nourri leur besoin de sécurité et d'assurance, ceux qui avaient besoin de
01:04:16valorisation, vous leur avez dit vous avez de la valeur pour moi, même si vous êtes
01:04:20passé d'un bureau fermé à un bureau ouvert, vous qui avez un besoin de détachement ou
01:04:25de paix ou d'harmonie dans votre travail, on a réglé les conflits qu'il y avait en
01:04:29interne, vous qui avez besoin de connaissances et d'informations.
01:04:32Donc les besoins, vous savez, on dénombre qu'il y a sept raisons de confusion lors
01:04:38des changements dans l'organisation, il y a sept raisons de chaos.
01:04:42Le chaos, c'est lorsqu'il y a des crises, dans les transitions, dans le changement,
01:04:46etc. Mais si le dirigeant ou les différentes personnes en interne ont su repérer que
01:04:50Flynd avait besoin de connaissances et d'informations, donc il faut lui donner un
01:04:54plan de formation, donc il faut appeler un cabinet pour ça, que Flynd avait besoin de
01:04:58temps et de soutien, lui, peut-être qu'il lui faut des entretiens individuels en
01:05:02interne ou si ce n'est pas suffisant de faire appel à un coach ou un psychologue.
01:05:06Donc, c'est comment réagir de façon personnalisée aux situations lorsqu'elles
01:05:11se présentent. Bien sûr, dans le cas de fusion, acquisition, rachat, grand changement
01:05:16organisationnel, grand changement de la culture, c'est indispensable de se faire
01:05:20accompagner par des juristes, par des avocats, par des coaches, par des cabinets de
01:05:24formation. Là, parce que c'est des changements globaux qui ont des impacts
01:05:28majeurs.
01:05:28Et le risque est grand parce que l'expérience nous montre que pour ce type de
01:05:32changement, il y a beaucoup de démission, il y a beaucoup aussi de pertes stèches
01:05:36parce qu'il est quelquefois difficile de s'y retrouver lorsque, effectivement, il
01:05:40y a une forme de concurrence par rapport aux mêmes espaces, puisque c'était l'exemple
01:05:44de Sim Hamed qui nous avait sollicité sur cette question.
01:05:47Alors, les auditeurs, parfois, nous écoutent pour de la musique.
01:05:49Des fois, ils nous écoutent pour ce que nous disons et la clarté que nous essayons
01:05:52de partager par rapport au sujet que nous programmons.
01:05:55Et des fois, ils nous écoutent aussi pour les informations.
01:05:57Et quelquefois, c'est un mélange des trois.
01:05:58L'heure est à la respiration musicale, la dernière pour cette émission.
01:06:03Et on se retrouve pour la toute fin, effectivement, des experts ce matin consacrés
01:06:08aux mutations.
01:06:09Comment les faire advenir concrètement dans l'entreprise avec le moins de résistance
01:06:13possible ? Si vous avez des questions ou des témoignages, n'hésitez pas à nous
01:06:17contacter. C'est au 0 5 22 95 36 70 ou 80.
01:06:22Et nous arrivons au terme de notre émission, ce matin consacré au changement, qui n'est
01:06:26pas la nouvelle idée plus agréable, parfois partagée avec ceux qui, en effet, sont
01:06:31sommés de changer, puisqu'il y a un principe hiérarchique dans l'entreprise.
01:06:35Alors, quand on sollicite des personnes extérieures, c'est vrai que des fois, le
01:06:40conseil, c'est de nature juridique.
01:06:43Quelquefois, c'est de nature qui, effectivement, touche à la personnalité des
01:06:48conseils par rapport à comment gérer des équipes.
01:06:51De ce point de vue, concrètement, quand il s'agit d'intervenir en tant que coach
01:06:56professionnel, quels sont les leviers que nous avons pour accompagner les entreprises
01:07:01? Au terme de l'émission, il s'agit souvent d'un carnet pour dire aussi comment les
01:07:07choses se passent.
01:07:08Bien sûr. Alors, effectivement, on dénombre dans la littérature, comme tu le sais bien
01:07:12Badr, sept étapes dans la conduite de changement.
01:07:15C'est juste pour donner des repères aux gens.
01:07:17Quand on a parlé en début d'émission de la nécessité de partager la vision, les
01:07:20objectifs à atteindre, c'est la première étape.
01:07:23Ensuite, d'auditer, de diagnostiquer nos processus, ces façons de travailler, nos
01:07:27grilles de salaire, nos grilles de promotion, etc.
01:07:29C'est la partie audite et diagnostique.
01:07:31Ensuite, quand j'ai dit qu'il fallait beaucoup parler en interne et faire une
01:07:35communication interne appropriée, que ce soit en termes d'affichage ou de mailing ou
01:07:39de one to one ou d'atelier collectif, c'est à partir de cette étape là, des fois même
01:07:44dans l'étape d'audite et de diagnostic humain, on intervient.
01:07:47C'est pour profiler un petit peu les gens, c'est à dire à travers des bilans de
01:07:52compétences, effectivement, savoir à qui on s'adresse, quel est le profil des gens.
01:07:58Et en général, dans l'accompagnement au changement, on accompagne souvent les
01:08:01managers, ceux qui vont piloter le changement en interne pour qu'ils soient des
01:08:05bons ambassadeurs dans la conduite du changement, dans la gestion du changement.
01:08:09Et vous savez, les managers qui me disent c'est très facile le changement, vous
01:08:12savez quoi, ce qu'on leur demande de faire, l'appropriation de ce nouvel outil, ça va
01:08:16être très facile pour eux parce que moi, j'ai mis cinq minutes à le comprendre.
01:08:20Je dis très bien, vous êtes droitier ou gaucher ?
01:08:23Ils me disent, on est droitier.
01:08:25Je vais leur dire, vous allez écrire exactement de la même façon avec votre
01:08:28main gauche, votre nom et prénom et date de naissance.
01:08:31Et vous savez quoi ?
01:08:32Certains y arrivent, certains n'y arrivent pas, etc.
01:08:34En fait, ils ont du mal pour la plupart.
01:08:36Quand on est droitier, d'écrire avec la gauche, comme tu le sais, quand on est
01:08:39gaucher, d'écrire avec la droite.
01:08:40Ah, j'en ai fait l'expérience.
01:08:42Et ça, c'est pour les attirer à une forme d'humilité et de modestie.
01:08:46Pourquoi ? Parce que c'est pas parce que c'est facile pour vous et simple pour vous
01:08:49que ça va être facile et simple pour les autres.
01:08:52La conduite du changement est complexe.
01:08:54Et donc, ce profiling-là nous permet de savoir à qui on a affaire pour aller
01:08:57accompagner au mieux les personnes-là, les managers impatients, pour leur apprendre
01:09:02à acquérir plus d'intelligence émotionnelle dans la conduite de changement.
01:09:05Parce que vous savez quoi ?
01:09:06Une conduite de changement est efficace lorsque les managers développent assez
01:09:11d'intelligence émotionnelle et situationnelle pour gérer quoi ?
01:09:14Pour gérer les complications lors de l'implémentation au changement.
01:09:17Parce que ce qui est le plus difficile, ce n'est pas la stratégie du changement.
01:09:20Bon, certaines entreprises avancent sans la stratégie.
01:09:22C'est dommage parce que là, c'est comme si on avançait sans feuilles de route et
01:09:26sans plan écrit.
01:09:27Ce que j'entends dans ce que tu nous dis, Madime Lihilou, c'est que souvent,
01:09:32ceux qui sont chargés de transmettre, entre guillemets, la nouvelle feuille de
01:09:35route ou les nouvelles modifications dans les façons de faire, ce sont les managers.
01:09:39Et souvent, en fonction de la personnalité du manager, en fonction de la personnalité
01:09:44de ses équipes, il y aura nécessairement de la personnalisation.
01:09:47Mais est-ce que ce facteur-là de l'intelligence émotionnelle, ça se transmet ?
01:09:52Ça se travaille.
01:09:53Et comment fait-on, effectivement, quand on intervient dans l'entreprise ?
01:09:58On en a plusieurs, des fois, dans de grandes entreprises.
01:10:00Ça se travaille, évidemment, dans des structures qu'on a pu accompagner,
01:10:03qui comptent, je ne sais pas moi, 10 000 personnes ou 5 000 personnes sur le
01:10:07territoire et dans les différents pays.
01:10:09On accompagne peut-être 100 ou 200 managers ou 300 managers maximum.
01:10:13Pourquoi ? C'est à eux, après, de cascader et de définir leur plan d'action selon
01:10:18leurs contraintes opérationnelles, selon le risque métier, selon le profil de la
01:10:23responsable ou de leurs équipes, etc.
01:10:25La formation en interne est indispensable lors des conduites de changement complexe,
01:10:31parce que ça permet de savoir si les personnes, non seulement ont les bonnes
01:10:34compétences, si les personnes ont les bonnes compétences techniques,
01:10:37mais aussi ont les bonnes compétences humaines.
01:10:40Et c'est pour ça que l'intelligence émotionnelle, oui, se travaille.
01:10:42Et pas sur une semaine ou un mois, parce qu'on n'est pas des sapeurs-pompiers
01:10:46et on n'a pas de baguette magique.
01:10:48Donc, quelqu'un qui doit développer des compétences d'écoute active,
01:10:53c'est pas dans une formation de deux jours d'écoute active qu'il va la développer.
01:10:57Ce n'est que de la sensibilisation et de l'information.
01:11:00Parce que la première chose qu'on doit créer chez quelqu'un,
01:11:03c'est la prise de conscience de quoi ?
01:11:04De ce qu'il fait est adapté aux enjeux de la situation.
01:11:08On n'est pas adapté aux enjeux et ambitions futurs.
01:11:10Donc, l'aider peut-être à mieux se percevoir,
01:11:12à mieux percevoir les caractéristiques qu'il développe,
01:11:18les réflexes qu'il a de façon peut-être spontanée
01:11:21et qui sont en l'occurrence déterminantes dans sa façon de travailler avec ses équipes.
01:11:26Et c'est vrai que percevoir de l'extérieur ces aspects-là,
01:11:29avoir un retour sur, effectivement, soi-même,
01:11:32c'est quelque chose d'enrichissant pour soi et parfois qui ouvre des perspectives.
01:11:36Notre accompagnement dans la conduite du changement,
01:11:38c'est que peut-être faire prendre conscience,
01:11:40parce qu'on accompagne sur le facteur humain,
01:11:43sur le facteur psychologique, sur le facteur des mentalités,
01:11:45sur le facteur des valeurs.
01:11:47On n'accompagne pas, nous, par exemple,
01:11:49sur les risques juridiques ou technologiques ou comptables.
01:11:51Tu vois, ça, c'est le travail d'autres personnes et d'autres experts.
01:11:54Mais pour nous, c'est important que les différents managers
01:11:57ou les différents responsables anticipent justement les risques humains.
01:12:00Qu'est-ce qui va se passer si je continue de travailler de telle façon ?
01:12:04Qu'est-ce qui va se passer si je ne change pas de méthode ?
01:12:06Qu'est-ce qui va se passer si je ne définis pas un plan d'action
01:12:09où mes équipes vont monter en compétence dans ce nouveau logiciel ?
01:12:13Donc, c'est pour leur permettre de mettre en place...
01:12:15Vous savez, dans les plans de formation ou plans de coaching,
01:12:19c'est des moments de recul et de pause
01:12:21par rapport à un quotidien opérationnel,
01:12:23par rapport à une frénésie opérationnelle,
01:12:25pour s'extraire de son quotidien
01:12:27et aller redéfinir une nouvelle feuille de route
01:12:29avec des nouveaux moyens, de nouvelles ressources, etc.,
01:12:32pour mettre en place les solutions
01:12:34pour mieux accompagner le changement dans ces équipes.
01:12:36Donc, bien sûr qu'il faut se poser les questions.
01:12:38Oui, et parfois, effectivement,
01:12:40ce n'est pas une affaire de quelques entretiens,
01:12:42ni même de quelques après-midi.
01:12:44Quelquefois, ça peut se faire sur de longues durées.
01:12:47C'est en général des mois, effectivement, plusieurs mois.
01:12:50Pour s'assurer que le suivi humain
01:12:52est aussi important que le suivi opérationnel.
01:12:55Si on a mis en place des comités de pilotage
01:12:58pour s'assurer que les gens...
01:13:00Ça roule bien, pour que ça adhère, etc.,
01:13:03c'est d'abord des personnes, des hommes et des femmes qui sont derrière.
01:13:06Donc, il est important de venir mesurer, diagnostiquer et suivre
01:13:10leur niveau d'engagement, leur niveau d'implication,
01:13:12leur niveau de motivation.
01:13:13Sans ça, vous pouvez avoir une Rolls-Royce
01:13:16ou un outil à un million de dollars
01:13:18et qui ne va pas être utilisé
01:13:19parce que la personne n'a pas été convaincue qu'il faille l'utiliser.
01:13:22Et alors, c'est quoi qui se passe ?
01:13:24Moi, quelque part, je suis ébahie ou stupéfaite
01:13:28quand des entreprises investissent des montants colossaux
01:13:30dans des nouvelles infrastructures, des nouveaux logiciels,
01:13:33des nouveaux processus,
01:13:34mais n'investissent pas sur le plan de l'appropriation humaine
01:13:37et de l'engagement humain envers ça.
01:13:39Il suffit d'un maillon qui est mal huilé dans la chaîne
01:13:43ou d'une personne qui n'est pas convaincue de la nécessité de cela
01:13:46pour peut-être venir saboter, déranger, démotiver d'autres personnes.
01:13:51Donc, réellement, c'est prendre conscience
01:13:53de ces véritables enjeux humains-là
01:13:55pour faire de ce changement un succès.
01:13:57Je le rappelle, tu sais, c'est juste...
01:13:58Et souvent, peut-être que l'intervention intervient justement
01:14:02lorsqu'on bute face à une difficulté,
01:14:05parce que souvent, on imagine qu'on a des équipes,
01:14:09qu'on a des compétences, qu'on a des responsables,
01:14:12qu'on a des managers.
01:14:13Et souvent, lorsque, effectivement, on a des résultats autres que ceux
01:14:17à quoi on peut s'attendre, effectivement, en initiant le changement,
01:14:20c'est à ce moment-là qu'on va ouvrir peut-être d'autres perspectives.
01:14:23Mais tu sais, si on veut...
01:14:24Est-ce que ça se rattrape ?
01:14:25Tout, tout.
01:14:26Enfin, si il y a des écrivains comme Jean-Charles Gagnon
01:14:31dans plusieurs livres comme Réussir le changement, etc.
01:14:34J'adore terminer avec des conseils de lecture.
01:14:36Oui, oui, mais s'il y a plusieurs écrivains qui disent attention,
01:14:39il y a beaucoup de changements, il y a un taux d'échec dans le changement
01:14:42organisationnel qui est plus de 50 %, parce qu'on a sous-estimé certains
01:14:46accompagnements ou certains suivis, parce qu'on n'a pas assez planifié,
01:14:49parce qu'on n'a pas mis en place suffisamment de collaborations
01:14:52génératives, parce qu'on n'a pas impliqué les gens.
01:14:55C'est parce qu'il y a eu des faux départs.
01:14:57Tu sais, dans beaucoup de changements, je t'assure,
01:15:00qu'à Véridique, il y a beaucoup de changements organisationnels.
01:15:04On n'a pas assez bien préparé sa feuille de route.
01:15:07Donc, on a démarré le changement sans pour autant être bien préparé.
01:15:10Et souvent, ce qui est l'initiative du changement, c'est d'un enthousiasme.
01:15:13Et souvent, quelquefois, l'enthousiasme peut se révéler peut-être
01:15:17moins justifié que ce qu'on aurait pu imaginer initialement.
01:15:20Mais attention à l'enthousiasme sans feuille de route et sans méthode
01:15:23et sans ressources capables d'absorber ce changement-là.
01:15:26Oui, ils entrent avec enthousiasme.
01:15:28À juste titre, Atlantique Midi, ça va démarrer dans quelques instants.
01:15:33Je remercie Meriem El Helou pour sa présence avec nous ce matin.
01:15:36Par rapport à ces problématiques, effectivement,
01:15:38qui nécessitent l'intervention extérieure,
01:15:40des fois dans l'entreprise, pour avoir un autre regard.
01:15:43Nous allons nous retrouver demain pour une émission
01:15:45qui sera consacrée à la gérance libre.
01:15:48On cède la parole à Kamel Hssa, qui nous présente les actualités.
01:15:50Un journal d'information en langue arabe.
01:15:52Excellente écoute sur notre antenne sur Atlantique.