Jeudi 9 janvier 2025, MANAGER L'ODYSSÉE reçoit Adrien Ledoux (PDG, Jobteaser)
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00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, un tête à tête de 28 minutes en immersion dans le quotidien d'un manager.
00:15Devenir un bon manager ne s'improvise pas. Aujourd'hui, j'accueille Adrien Ledoux, PDG et cofondateur de Jobteaser,
00:23une entreprise française leader en Europe dans l'orientation et le recrutement de jeunes talents.
00:29Adrien reviendra sur son parcours, ses sources d'inspiration et sa vision du management.
00:38Bonjour Adrien.
00:39Bonjour Alex.
00:40Bienvenue, merci d'avoir accepté mon invitation.
00:42Merci de m'en savoir.
00:43Pour commencer, même si ce n'est pas ce qui nous intéresse aujourd'hui, est-ce que vous pouvez me raconter brièvement les prémisses de Jobteaser ?
00:50Comment est-ce que vous avez identifié le besoin d'accompagnement des jeunes ?
00:55C'est partie très simplement de notre histoire. En fait, on était étudiants à l'école de commerce et d'ingénieur.
01:00On ne savait pas ce qu'on avait envie de faire. On a choisi donc du conseil, qui est la manière classique de ne pas trop se fermer de porte.
01:06Oui, chez Bain et compagnie.
01:08Voilà, chez Bain, qui était une très belle entreprise. Mais assez vite, on s'est dit, comment ça se fait que moi qui arrivais de cinéma
01:14et mon associé plutôt d'être astrophysicien, voilà comment on était arrivé au conseil.
01:21Et donc on s'est dit, tiens, il manque un outil qui permette aux étudiants de mieux connaître les entreprises et leurs métiers.
01:28C'est comme ça, c'est un premier échange tous les deux parce qu'on avait le dos lombard, on était à côté en formation.
01:33Et c'est comme ça que l'idée est venue.
01:36Et qu'est-ce que vous avez pu observer là-bas et à qui, plus tard, qui vous a servi dans la création de Jobteaser ?
01:44Pas mal de choses. Parce que déjà, je pense que nos formations, plus le label Conseil en stratégie, ça joue pas mal pour convaincre les premiers clients.
01:53En vrai, ça donne une garantie, je pense, une légitimité à notre démarche assez forte.
01:58Et puis après, je pense que c'est toutes les capacités de conviction, de raconter une histoire.
02:03On fait quand même pas mal avec les clients quand on est en conseil.
02:06Et c'est des choses qu'on a pu utiliser.
02:08Et puis après, la capacité à prendre un problème nouveau et bien le décortiquer assez rapidement.
02:14Alors qu'au début, on est sur un sujet qu'on ne connaît pas bien. C'est un peu le conseil.
02:17On arrive sur un nouveau sujet, il faut l'apprendre très vite.
02:20Et nous, on ne connaissait pas grand-chose aux ressources humaines quand on a commencé.
02:23Donc, on a appris beaucoup en conseil.
02:25Et vous avez eu des mentors ?
02:27Alors, moi, je n'ai pas vraiment eu de mentor.
02:31Et donc, comme je n'en avais pas, je les ai trouvés plutôt dans les lectures.
02:37Ils ont des modèles.
02:38Des modèles, c'est ça.
02:40On n'a jamais su. C'est peut-être un défaut.
02:43D'ailleurs, on ne s'est jamais vraiment entouré de gens expérimentés pour nous aiguiller.
02:48Pas trop, on n'a pas su trouver.
02:50Et donc, c'est effectivement plutôt dans les lectures qu'on a essayé de trouver cette inspiration-là.
02:57Quelle lecture, justement ?
02:58Alors, pour ne pas citer tous les classiques, pour parler de choses un peu différentes,
03:02moi, j'aime beaucoup le sport.
03:03Je suis très inspiré par le sport, que ce soit collectif ou individuel.
03:07Je fais beaucoup de tennis.
03:08Et j'adore les histoires derrière les grandes équipes.
03:12Et un des coachs qui m'a le plus inspiré, c'était Phil Jackson,
03:17qui était l'entraîneur des Bulls au basket et des Lakers,
03:20qui avait une approche complètement mystique un peu du management de son équipe.
03:25Il leur faisait, par exemple, avant un match, se tenir par la main dans le vestiaire
03:30pour respirer ensemble, pour qu'ils se sentent vraiment connectés.
03:34Et tout le monde lui riait au nez parce qu'il trouvait ça complètement ridicule.
03:37C'est très américain, par exemple.
03:38C'est très américain, oui, c'est vrai.
03:39Je ne dirais pas qu'on se tient par la main chez Jobteaser le matin.
03:42Mais en tout cas, moi, ce que j'ai bien aimé, c'était quelque chose qui est important pour moi,
03:47c'est l'humilité.
03:49C'est une valeur qui est importante pour moi personnellement et pour Jobteaser.
03:54Et c'est vrai que pour créer une équipe soudée, il faut qu'il n'y ait pas trop d'égos.
04:00Et comment est-ce que ça se traduit au quotidien ?
04:03Ça se traduit par le fait, justement, de faire attention dans la constitution de l'équipe
04:07et d'être intransigeant, d'être capable, s'il y a quelqu'un qui écrase les autres dans l'équipe,
04:13alors qu'il est très bon, d'être capable de prendre la décision difficile.
04:16De dire, il est peut-être très fort, mais si ça ne va pas et s'il ne joue pas pour le collectif,
04:21ça ne fonctionne pas.
04:23C'est arrivé, j'imagine.
04:25Oui, bien sûr.
04:26Ça nous est arrivé chez Jobteaser d'avoir des profils très brillants
04:30où c'est très difficile d'argumenter avec eux parce qu'à chaque fois, ils sont convaincants,
04:36ils n'ont jamais tort.
04:38Et après, ils ont beau être excellents, s'ils n'arrivent pas à faire travailler les autres
04:44et s'ils écrasent et que ça fait perdre confiance à d'autres membres de l'équipe, ça ne marche pas.
04:48Phil Jackson a connu ça avec des joueurs comme Kobe Bryant ou Michael Jordan.
04:53Il est arrivé dans l'équipe, il ne voulait pas jouer avec les autres.
04:55C'était moi tout seul, je vais gagner, je n'ai pas besoin des autres et qu'ils me suivent.
04:59Il a mis des heures à faire jouer deux égaux ensemble, qu'il voulait qu'ils ne s'aimaient pas.
05:04Donc moi, cette science du collectif, leur apprendre à un peu oublier leur égo
05:10et leur intérêt individuel pour le collectif, c'est des trucs qui me passionnent.
05:13Donc j'essaye d'appliquer ça.
05:14Qu'est-ce que vous faites ?
05:15Vous vous en séparez de ce genre de profil ou vous cherchez quand même à...
05:18Parce que ça peut être un défi managériel aussi.
05:20Faire en sorte qu'ils changent un peu de curseur et qu'ils pensent collectif.
05:24Non, c'est vrai.
05:25Mais en fait, ce qu'on fait par rapport à ça, c'est que c'est moi qui fais par exemple
05:30l'onboarding sur le sujet de la culture d'entreprise.
05:32Donc je vais expliquer.
05:34Moi, je pense que les gens peuvent évoluer.
05:36C'est-à-dire que je ne crois pas qu'on est figé.
05:38Il y a des gens qui peuvent avoir un égo très fort dans une entreprise et un peu moins.
05:41Et la culture, si elle est forte, elle arrive un peu à faire en sorte que tout le monde puisse la suivre.
05:47Et donc pour répondre à votre question, il y a des gens qu'on a fait partir déjà.
05:51Deux pieds de résultat qui étaient bons, mais qu'on sentait que c'était des gens
05:56qui pouvaient abîmer la relation dans l'entreprise avec d'autres personnes.
05:59Donc oui.
06:00Donc sans regret.
06:01C'est une théorie qui se confirme.
06:03Ah non, aucun regret.
06:04Parce que je préfère avoir plein de très bons, mais peut-être pas les plus forts,
06:08mais qui sont ensemble et avec un état d'esprit positif que d'avoir deux, trois divas.
06:14Ça, c'est clair.
06:15Avant d'aller plus loin dans votre parcours, j'aimerais évoquer une anecdote que vous m'avez partagée
06:20en préparant cette émission.
06:21C'est le projet Carrière Explorer qui est récent.
06:24Un cours en ligne pour aider les élèves à s'orienter professionnellement.
06:29Et ce projet, il est né d'une initiative interne.
06:32Exactement.
06:33Dans ces mentors dont on parlait, je pense qu'un des grands principes, c'est d'apprendre
06:39à faire confiance et un peu à lâcher prise.
06:43Phil Jackson était quasi bouddhiste.
06:45Il y a des moments clés.
06:47Il se donnait comme ordre de rien faire.
06:49C'est pareil.
06:50Un peu étonnant, mais de faire confiance à ce qui va se passer sur le terrain.
06:53J'ai essayé chez Jobteaser de mettre en place une culture.
06:55On pourra en parler parce que je pense que ça dépend des phases de l'entreprise.
06:58Ce n'est pas toujours valable, ça.
07:00Mais d'avoir une culture où les gens se sentent assez à l'aise pour prendre des initiatives.
07:04Et alors, ça passe par quoi concrètement ?
07:06Ça passe par le fait de leur expliquer qu'on attend d'eux qu'ils prennent des risques.
07:11Dans le cas de Career Explorer, j'aime bien cette histoire parce qu'effectivement,
07:15c'est quelqu'un dans l'équipe, un product manager qui un jour nous a dit qu'il y a
07:20un appel d'offres à Lyon d'université française pour financer un projet d'aide
07:27à l'orientation.
07:28Ce n'était pas forcément un cours, c'était assez vague.
07:30Je pense qu'il y a quelque chose à faire.
07:32Il a fait tout seul le truc.
07:34Assez vite, il a dit « je pense qu'on peut gagner ».
07:37On a construit ensemble cette idée de faire un cours parce que c'est l'idée de Jobteaser.
07:42Mais je pense qu'on ne passe pas assez de temps à se poser des questions sur qu'est-ce
07:46que j'ai envie de faire dans la vie, dans quoi je suis fort, dans quoi je suis bon.
07:49J'ai l'impression que vous avez trouvé votre voie et c'est super.
07:51Vous avez trouvé ce sur quoi vous êtes le plus à l'aise.
07:53Mais il y a plein de gens qui ne se posent pas cette question et ça amène à des burn-out.
07:56Donc, on trouvait ça génial qu'il y ait un cours un peu obligatoire dans les écoles
08:00pour t'obliger à te poser ces questions et pas te le faire trop tard.
08:03Et c'est lui qui a eu cette idée de ce cours.
08:05Ça y est, c'est un cours qui est déroulé dans une vingtaine d'universités qui est
08:09parfois obligatoire et c'est peut-être 2 000, 3 000 étudiants par exemple à l'ESCP
08:14qui ont un cours où ils se posent des questions.
08:17Donc, c'est génial parce que ce n'est pas venu du tout de moi.
08:19Mais l'idée qui a jailli au cours est un moment dédié dans l'entreprise.
08:22C'est-à-dire que c'est le temps que vous vous élaborez ou la porte est ouverte ?
08:26Non, la porte est ouverte.
08:27Non, ce n'était même pas un temps ou un hackathon ou autre.
08:30C'était vraiment plus un état d'esprit.
08:32Et il n'y a pas eu une phase où on a dit allez-y, vous avez X % de votre temps pour
08:37de nouveaux projets.
08:38C'est vraiment lui qui a dit tiens, il y a ça dans ma région, je pense qu'il faut
08:41y aller, je pense qu'on peut gagner.
08:44Et c'était quand même un financement de 2, 3 millions d'euros.
08:46Donc, c'était quand même un gros truc.
08:48Et donc ça, c'est vrai qu'on est content quand ça arrive.
08:50Je ne dis pas que ça arrive tout le temps.
08:51Et lui, qu'est-ce qu'il en retire à part la satisfaction d'avoir vu son projet prendre
08:57forme ? Qu'est-ce qu'il en tire ?
08:58Je pense qu'il en tire la conviction que dans notre entreprise, on peut lancer des
09:04trucs et avoir un impact.
09:05Et plus globalement, vous sentez que ça a initié une dynamique en interne ?
09:09Oui, je pense que c'est bien d'avoir des preuves parce que c'est bien les discours,
09:13mais c'est quand même mieux de montrer que c'est le cas.
09:15Et même l'idée de travailler avec les écoles, les universités, sans rentrer dans
09:20le détail.
09:21Et cette idée-là, elle est venue d'une collaboratrice qui à un moment a été avec
09:24les écoles et dit on peut peut-être travailler plus avec elle.
09:27Et c'est comme ça que l'idée est venue.
09:29Donc, moi, je trouve ça toujours génial quand les idées viennent des équipes.
09:33Vous vous êtes implanté en France, mais en Allemagne également.
09:38J'imagine que vous tendez à vous étendre encore.
09:42Comment est-ce que vous assurez que la communication soit fluide entre les équipes, que les équipes
09:49soient alignées autour des mêmes objectifs ? Est-ce que c'est même possible ?
09:54Dans le côté international notamment ?
09:56International, d'un point de vue culturel ?
09:58Oui, oui.
09:59Non, non, c'est un gros défi.
10:00Alors, je pense que nous, en plus, on a racheté une entreprise en Scandinavie, donc à Copenhague.
10:06Et là, le défi, il est énorme parce que c'est une autre culture d'entreprise.
10:09Donc là, franchement, c'était une équipe de 30-40 personnes qui travaillent ensemble
10:14depuis 5-6 ans avec des grosses différences.
10:18Et là, d'emblée, vous diriez que c'est quoi les différences ?
10:21Alors, les deux trucs que je vois sur lesquels il y a eu plein d'ajustements à faire,
10:26il y a le respect des horaires, par exemple.
10:28C'est-à-dire que nous, en France, ça va si on arrive à, disons, à 14h07, on va dire,
10:35pour y arriver en 14 heures.
10:36J'exagère un peu, mais c'est un peu ça.
10:38En Allemagne, ça ne passe pas trop.
10:40C'est un manque de respect assez profond.
10:43Et puis après, il y a le feedback qui est assez intéressant parce que c'est quelque
10:47chose qui est classique, mais on encourage beaucoup de se donner du feedback.
10:50Et il y a des pays pour lesquels c'est plus naturel que d'autres.
10:53Il y a des pays, par exemple, où le feedback va être très direct, notamment en Allemagne,
10:58et d'autres un peu moins.
10:59C'est instantané ?
11:00Oui, c'est instantané.
11:01Ça peut être un peu vu comme brutal pour un Français.
11:03D'accord.
11:04Alors que nous, c'est processé, c'est un temps dédié, on remplit nos horaires.
11:06Oui, exactement.
11:07Et alors, c'est quoi votre équilibre à vous ?
11:09Nous, on essaye d'encourager plutôt d'être plus direct.
11:12Donc, on trouve ça plutôt bien, mais il faut ajuster parce que ça crée des tensions
11:17et c'est hyper difficile, très difficile de faire en sorte que tout le monde se sente
11:21partie de la même équipe parce qu'il y a l'équipe danoise, l'équipe allemande,
11:25l'équipe française.
11:26Et pour ça, on crée des moments où tout le monde se retrouve.
11:28On a créé des…
11:29Des sortes de rituels ?
11:30Oui, des rituels, des déjeuners qu'on appelle les random lunch en anglais, mais
11:35où on mixe de manière aléatoire les équipes pour que les gens se rendent compte.
11:39Parce que si on ne le fait pas, ils ne se mélangent pas.
11:41Alors, on a beau dire, attention, c'est super si la tech se mélange avec le marketing,
11:46avec les sales, vous faites un dévènement, ce qui est normal.
11:48Moi, j'étais pareil quand j'étais chez Bain ou L'Oréal avant.
11:51Ça ne se mélange pas.
11:52Donc, les pays, c'est encore plus marqué.
11:54Il n'y a pas de mélange.
11:55Donc, il faut le provoquer, sinon ça ne va pas arriver.
11:59Comment vous abordez les décisions importantes ?
12:02Comment ça se passe avec votre associé ?
12:04Comment vous répartissez les rôles ?
12:06Alors, beaucoup de questions dans la question.
12:08Mais sur répartition des rôles, moi, j'ai un profil plus école de commerce.
12:13Donc, moi, je suis plutôt sur la vente, la stratégie, les ressources humaines.
12:18Et Nicolas est plus sur la partie technique et financière.
12:22Donc, voilà.
12:24Plus front office, back office, on va dire.
12:26Et après, sur la prise de décision, ça a été un challenge pour nous parce qu'on est hyper complémentaires.
12:33Donc, ça, ça a beaucoup de valeur.
12:34Mais le fait d'être deux, ça peut ralentir parfois la prise de décision.
12:37Voilà.
12:38Donc, c'est un truc sur lequel on s'est pas mal interrogés.
12:40Parce que c'est notre force.
12:41Parce qu'à chaque fois, on apporte un angle de vue qui n'a rien à voir.
12:45C'est-à-dire que moi, je suis plutôt vision, beaucoup d'idées, parfois trop.
12:49Et à un moment, il faut focus.
12:51Et Nicolas, il voit tous les angles morts avec la volonté de tout comprendre.
12:57Et donc, on est deux ensemble.
12:59Bon Marc, en tout cas, sur le papier, c'est parfaitement complémentaire.
13:02Oui, oui, oui.
13:03Mais pour les équipes, c'est vrai que pour les équipes,
13:05à un moment, c'est-à-dire qu'il faut un peu la double validation.
13:07Voilà.
13:08Et donc, ça, c'est quelque chose qu'il faut se poser la question quand on monte une entreprise.
13:11Est-ce qu'il y en a un qui tranche dans les moments difficiles ?
13:14Et donc, nous, je pense qu'on s'interroge tout le temps sur ce qu'on doit améliorer.
13:18Et la capacité à prendre des décisions plus vite, elle est importante.
13:22Sinon, les équipes, le meeting se passe.
13:24Tout le monde regarde, regarde Nicolas, qu'est-ce qu'ils vont dire.
13:27Et nous, on sait qu'on ne peut pas trop répondre parce qu'on ne sait pas ce que l'autre pense.
13:30Et on va attendre la fin du meeting pour se parler et débriefer.
13:33Ça peut ralentir.
13:34Et surtout, est-ce qu'il y a des grands principes qui vous guident,
13:37qui transforment tout le reste quand vous prenez une décision ?
13:39Oui, bien sûr.
13:40Je pense que...
13:42Alors déjà, on a des process assez clairs
13:45où quelqu'un qui prend une décision est obligé de parler à X personnes avec une grille de lecture.
13:50Ça, c'est un truc où on a mis en place un vrai processus.
13:53On ne peut pas prendre une décision tout seul sans prendre un peu l'avis des autres.
13:57Ça, c'est quelque chose qu'on a mis en place.
13:59Et après, on se demande toujours si c'est en ligne avec notre mission, en général.
14:03C'est-à-dire qu'on a créé une mission forte d'orienter les étudiants.
14:08Et si ce n'est pas cœur d'activité, si ce n'est pas aligné avec notre mission,
14:12même si c'est un produit qui va pouvoir être très rentable,
14:15on essaie de ne pas le faire.
14:17Parce qu'il ne faut pas se disperser.
14:18C'est ce qu'on essaie de faire, en tout cas.
14:19Est-ce que vous pouvez décrire votre style de management ?
14:22Moi, mon style, il est assez...
14:25La meilleure façon serait de demander aux équipes.
14:27Mais moi, j'essaie de faire confiance.
14:29Je pense que je suis plutôt dans le laisser faire.
14:36Une fois que j'ai confiance, j'aime bien donner de l'énergie plutôt que d'en prendre
14:41et de voir les gens se réaliser sans que j'ai besoin d'être sur leur dos.
14:46Je pense que je suis quelqu'un de très empathique, moi.
14:49Mais je pense que c'est...
14:51Et que les gens le sentent avec beaucoup d'écoute.
14:54J'espère de la bienveillance.
14:56Par contre, moi, ce sur quoi j'ai dû progresser,
14:58c'est que c'est bien d'être bienveillant et à l'écoute.
15:01Mais parfois, ça exige de donner un feed-back qui est difficile.
15:05Parfois, il faut prendre une décision difficile, faire partir quelqu'un.
15:08Et c'est là-dessus que moi, j'ai dû le plus progresser.
15:10J'ai dû le plus apprendre.
15:11Parce que chez Jump Teaser, on est une entreprise pas mal d'empathique.
15:14Ça vient peut-être de moi, à la base.
15:16Mais ça ruisselle un peu dans toute l'organisation.
15:19Et ça veut dire quoi ?
15:20Quand vous dites empathique, parce que ça peut être un peu galvaudé.
15:22Quand vous dites empathique, ça veut dire quoi ?
15:24Ça veut dire que l'empathique, il aime bien que tout se passe bien.
15:28Il n'aime pas le conflit.
15:29D'accord. Ça vous a fait défaut ?
15:31Oui, parfois, je pense que pour protéger quelqu'un
15:34ou au lieu de prendre la décision qui s'impose.
15:38Par exemple, quelqu'un, ça ne marche pas.
15:40On a essayé, il faut s'en séparer.
15:42On va retarder la décision, par exemple.
15:44Quelqu'un à qui il faudrait faire un feed-back très dur
15:47en lui disant là, ça ne va pas par rapport aux objectifs qu'on a fixés.
15:50On n'y est pas.
15:52Le message va être trop pédulcoré.
15:54Ce genre de choses.
15:55C'est ça que je veux dire par empathique.
15:58La bienveillance ne doit pas empêcher l'exigence.
16:02On a parlé du projet Career Explorer.
16:04Mais en interne, comment est-ce que ça peut se refléter ?
16:08Quel type de formation, d'initiative vous mettez en place
16:11pour faire monter en compétence vos collaborateurs ?
16:15On investit beaucoup dans la formation des équipes.
16:19Moi, je passe pas mal de temps.
16:20Typiquement, sur l'ADN de Jupteaseur,
16:25pourquoi on a commencé, expliquer nos produits,
16:29j'en fais une bonne partie.
16:32Après, c'est sûr qu'on cherche des gens qui ont envie d'apprendre.
16:38C'est pour ça qu'on dédie des sessions de formation,
16:43soit avec des gens en interne à qui ça plaît
16:46de former leurs copains ou leurs collègues.
16:50Ou soit on fait venir des intervenants extérieurs.
16:54Ce qu'on a bien aimé faire dans le type de Career Explorer,
16:58c'est qu'on a un label qui s'appelle ProcessCom,
17:01qui est assez intéressant,
17:02qui permet de comprendre la manière dont les gens décident
17:06ou se comportent.
17:07Ça, on l'a fait passer à tous les managers
17:10parce que ça permet de comprendre.
17:11OK, Alex, c'est quelqu'un qui aime bien le défi.
17:14Il n'a pas besoin qu'on lui dise bravo.
17:15Il a besoin du challenge.
17:16Il a besoin de prise de risque.
17:18Comme ça, je sais que quand je vous parle,
17:20c'est sur ce type de levier que je vais actionner.
17:23Ça ne sert à rien d'être dans l'empathie.
17:24Il faut plutôt donner des défis.
17:26C'est-à-dire, c'est des formations qui leur apprennent
17:27à décrypter les autres.
17:28Oui, exactement.
17:29Et notamment, un manager doit comprendre dans son équipe
17:31quels sont les profils qu'il a.
17:33Est-ce que c'est quelqu'un qui aime bien faire tout tout seul ?
17:37Est-ce que c'est quelqu'un qui a besoin de tout contrôler ?
17:40Est-ce que c'est quelqu'un qui aime bien le challenge ?
17:43Ou au contraire, qui a besoin d'être félicité ?
17:46Une fois qu'on comprend un peu les profils de son équipe,
17:49on comprend que chacun a des leviers différents.
17:51C'est ce genre de formation qu'on fait.
17:53C'est un exemple parmi d'autres,
17:54mais on essaye de faire des choses un peu originales.
17:56Et plus globalement, vous cherchez à innover en interne ?
17:59Ça peut aller des process jusqu'à une méthode, un outil ?
18:04Pour nos clients, vous voulez dire ?
18:05Non, en interne, vraiment.
18:06En interne ?
18:07On essaye parce que je pense que…
18:10Est-ce que c'est important ?
18:11Oui, c'est important.
18:12Notamment parce que, nous, notre job, c'est de permettre à chacun…
18:16Notre mission, c'est de permettre à chacun de trouver sa voie.
18:19Donc, on essaye.
18:20Et là, on ne le fait sans doute pas assez bien en ce moment.
18:22Mais là, on fait des choses différemment.
18:24C'est qu'on essaie de donner plus de clés aux équipes
18:26pour qu'elles se connaissent.
18:28C'est-à-dire que c'est quelque chose qu'on fait peu en entreprise.
18:30C'est comprendre, grâce aux tests qu'on a,
18:33c'est leur faire passer ces tests de valeur,
18:36motivation, compétence…
18:38Oui, de se connaître elles-mêmes ?
18:40Exactement.
18:41De se connaître elles-mêmes.
18:42Parce qu'il faut un peu qu'on soit en ligne avec ce qu'on prêche, on va dire.
18:46Et donc, ça, c'est quelque chose d'assez original.
18:49Que nous-mêmes, on soit un outil pour que les gens apprennent
18:52à mieux se connaître et à se développer.
18:54Ce qui n'est pas hyper facile.
18:55Et pourquoi vous dites que vous ne le faites pas assez ?
18:56Parce qu'on a ce court carré Explorer
18:58et je ne sais pas si tout le monde l'a passé encore,
19:00alors que ce serait quand même un peu normal.
19:04Donc, on essaie de faire venir pas mal de gens sur des conférences
19:07pour les éclairer.
19:08C'est important, c'est important pour nous.
19:10Et dans quelle mesure est-ce que vous prenez en compte
19:12les attentes des jeunes générations ?
19:14Je veux dire un peu grossièrement, mais souvent en quatre-deux-cents,
19:17c'est ce qu'on dit beaucoup, au sein de votre organisation.
19:21Déjà, vous avez beaucoup de jeunes ?
19:23Alors, on a beaucoup de jeunes.
19:24Alors, nous, on connaît bien le sujet,
19:26parce que notre métier, c'est d'aider les jeunes à trouver leur voie.
19:29Vous avez une pression supplémentaire ?
19:31Oui, c'est clair d'être exemplaire.
19:32On a même développé le GNZ Lab,
19:34qui fait des études pour bien les connaître.
19:36Et ce qu'on a compris, c'est qu'il y a un peu un...
19:40Comment dire ?
19:41Il y a une simplification, disons, qui cherche du sens,
19:43au sens de l'impact social, etc.
19:46Ce qui est vrai, on parle de bifurquer, etc.
19:48Mais en fait, ce qu'ils veulent le plus,
19:50c'est plutôt d'avoir de l'impact.
19:52Mais ce n'est pas forcément au sens sociétal.
19:54Ça peut, mais c'est aussi qu'ils ont envie d'avoir le sentiment
19:57qu'ils peuvent assez vite avoir un impact sur les résultats, la stratégie.
20:01Donc, la manière dont nous, on le prend en compte,
20:04c'est en confiant des projets assez vite.
20:07En fait, en faisant confiance, nous, on a plein d'histoires
20:09de gens qui ont commencé stagiaires et qui sont montés assez haut.
20:12En leur montrant que j'ai JobCeaser assez vite, c'est pas...
20:14Quel que soit leur niveau dans l'entreprise.
20:17Oui, assez vite.
20:19On a des profils, peut-être pas quel que soit leur niveau,
20:22mais en tout cas, assez rapidement, on confie des projets
20:24parce que c'est une génération qui a besoin
20:26de voir l'impact de ce qu'ils font.
20:28Oui, il y a les valeurs.
20:29Alors nous, on a de la chance,
20:30parce qu'on ne s'est pas réveillé un matin,
20:32comme certaines entreprises, en disant,
20:34tiens, mince, on n'a pas de mission, quoi.
20:36Nous, on a créé pour les étudiants.
20:38Et donc, ça, c'est quelque chose qui motive tout le monde le matin.
20:43C'est-à-dire que c'est quand même cool
20:44quand on voit une vidéo d'étudiants dans une école,
20:46dire, c'est génial, c'est grâce à JobCeaser que j'ai trouvé ma voie.
20:49C'est ça qui nous motive.
20:50Donc, le sens, ils le trouvent aussi comme ça.
20:52Oui, c'est l'ascension de l'entreprise.
20:54Exactement.
20:55En préparant cette émission, j'ai lu que vous parliez
20:57d'une culture écrite plus forte depuis la crise sanitaire.
21:00Ça veut dire quoi ?
21:02Ça veut dire qu'on s'est pas mal inspiré
21:04de ce qui se fait chez Amazon, notamment,
21:08où l'idée, c'est que les slides,
21:11les grandes présentations où quelqu'un parle,
21:14où les gens n'écoutent pas trop,
21:16parce qu'ils sont crevés,
21:17où ça dépend beaucoup du talent de l'orateur,
21:19on l'a remplacé par des docs écrits, en fait,
21:21de manière à ce que ça soit moins la forme qui prime,
21:25mais plus un doc hyper structuré avec tous les faits, les chiffres
21:28que les gens sont obligés de lire en amont de la réunion.
21:31Et comme ça, la réunion, elle commence
21:34et tout le monde a lu le document.
21:36Donc, au résultat, la réunion,
21:37c'est pas une heure à écouter quelqu'un qui fait sa conférence.
21:39Oui, d'accord.
21:40Vous voyez ce que je veux dire ?
21:41Oui, je comprends.
21:42Voilà, c'est que tout le monde a lu.
21:43Encore faut-il que tout le monde l'ait lu,
21:44et c'est une bonne évaluation.
21:45Non, non, c'est une très bonne question.
21:46C'est pour ça que ce qu'on fait souvent,
21:48c'est qu'on commence par un quart d'heure de lecture.
21:50Chacun lit le document qui a été préparé par le…
21:53C'est presque scolaire.
21:54Oui, c'est assez scolaire,
21:55mais ça marche super bien.
21:56D'accord.
21:57Ça marche super bien parce que c'est super chiant d'écouter…
21:58Tout le monde chuchote en lisant son petit document.
21:59Oui, non, mais ça marche bien
22:01parce que c'est un peu chiant d'écouter quelqu'un
22:03pendant longtemps qui, avec ses slides, etc.,
22:06il nous raconte…
22:08Et ça dépend vraiment de la capacité de présentation.
22:10Et ça permet quoi, alors, d'avoir lu ça en amont ?
22:12C'est qu'on rentre dans le vif du sujet ?
22:13Exactement.
22:14C'est qu'on rentre dans le vif du sujet
22:15beaucoup plus rapidement,
22:16qu'on se fait un avis,
22:17qu'on commence par le débat, quoi.
22:19C'est pas une heure…
22:21On est passif, quoi.
22:22On est actif très vite.
22:23Et très vite, c'est vous avez lu,
22:24voilà, il y a quatre options,
22:25qu'est-ce que vous pensez qu'il faut faire ?
22:27Et ça, c'est quelque chose que vous avez mis en place
22:28au sortir de la crise ?
22:30Oui.
22:31On a eu la chance, en fait, aussi d'avoir pas mal…
22:33On a été coachés sur le sujet,
22:35sur comment on rédige ces documents,
22:37comment les structures, les mots-clés,
22:39pas de phrases à rallonge,
22:40des faits, des chiffres, etc.
22:42Et effectivement, ça a…
22:44Disons que le Covid a un peu accéléré les choses là-dessus, oui.
22:46Et plus largement,
22:47est-ce que le Covid a eu un autre impact
22:49sur votre façon de manager ?
22:51Est-ce qu'il y a d'autres grandes leçons
22:52que vous en avez tirées ?
22:54Bah, moi, la leçon que j'en ai tirée,
22:56c'est que, bon, alors forcément,
22:57réponse classique,
22:58il y a évidemment plus de télétravail,
23:00plus de flexibilité,
23:01mais quand même, moi, je vois quand même
23:03que les gens sont contents.
23:04Donc, je vais pas vous faire la réponse clichée,
23:06c'est-à-dire que je pense que les gens sont contents
23:07de se retrouver au bureau quand même.
23:08Donc, il y a eu un moment, on s'est dit,
23:10c'est super, maintenant…
23:11Vous avez rétropédalé ?
23:12Alors, rétropédalé, je sais pas,
23:15parce que pendant le Covid,
23:16on n'avait pas trop le choix.
23:17Oui, c'était full remote.
23:18C'était full remote.
23:19Et après, assez vite,
23:20on est revenu en présentiel.
23:21Pas complet, on est à deux à trois jours
23:23par semaine en physique.
23:24Mais moi, je pense qu'il y a une valeur,
23:26et si possible, ne pas mettre trop de règles
23:28pour que ce soit obligatoire.
23:29Mais, enfin, la créativité,
23:32les rencontres entre les gens
23:34qui se rencontrent jamais, sinon,
23:36ou les nouveaux qui arrivent
23:38quand ils rencontrent jamais personne,
23:39parce que s'ils sont derrière leur écran,
23:41ça marche pas.
23:42Moi, je crois beaucoup à cette vertu-là.
23:44Donc, en fait, oui, ça a changé des choses,
23:46parce qu'il y a plus de flexibilité
23:47et il y a des bienfaits, on a dessus.
23:49Moi-même, je travaille le jeudi
23:51ou le vendredi,
23:52mais je crois que ça ne remplace pas.
23:54On est en train de se rendre compte
23:55qu'on a besoin de ça,
23:56on a besoin de physique.
23:57Et justement, comment est-ce que vous mesurez
23:59l'engagement de vos équipes,
24:00leur motivation ?
24:01Alors, c'est vraiment hyper important.
24:03Je pense que c'est quelque chose
24:04qu'on mesure de manière assez fréquente.
24:06Nous, en fait, on fait ce qu'on appelle
24:08une enquête interne, on va dire,
24:10où on leur pose ces questions
24:12de à quel point vous croyez en notre stratégie,
24:16est-ce que l'équipe de direction est accessible ?
24:18Oui, non.
24:19Est-ce que vous avez l'impression
24:21d'être entendu, écouté ?
24:22Quelle mesure à charge de travail est acceptable ?
24:24C'est quelque chose qu'on moniteur, en fait,
24:26et dont on parle en équipe de direction.
24:29Voilà.
24:30Donc, c'est arrivé dans les phases intenses,
24:33qu'on soit pas assez bon là-dessus,
24:34que la charge soit trop forte.
24:35Et comment on réajuste dans ces moments-là ?
24:37Parce que de recueillir, d'accord,
24:39mais qu'est-ce qu'on fait après ?
24:40Qu'est-ce qu'on fait ?
24:41On est là dans le discours, je veux dire.
24:42Oui, bien sûr.
24:43Déjà, c'est déjà bien d'être au courant,
24:45déjà, et de faire un diagnostic.
24:47Et puis après, on arrive avec des solutions concrètes.
24:49Je prends un exemple sur le fait
24:50que la charge était un peu forte.
24:51On a mis en place une solution
24:53qui s'appelle Mocha,
24:55qui permet aux collaborateurs
24:57d'avoir un coach ou un psy
24:59quatre fois par an.
25:00Ils ont des slots.
25:02Et en fait, on se rend compte
25:03que c'est assez utilisé quand même.
25:05Gratuitement.
25:06Et c'est gratuit pour eux.
25:07Et donc, en fait,
25:08ça remplace le numéro vert
25:09que personne n'appelait.
25:11Et il y a eu des trainings.
25:13Et ils peuvent faire ça, je veux dire,
25:14c'est anonyme, secret ?
25:16Oui, c'est secret.
25:17L'entreprise ne le sait pas ?
25:18Non.
25:19Nous, on sait juste le taux d'usage,
25:20mais on ne sait pas qui.
25:21On ne sait pas qui.
25:22Et en plus, ces entreprises,
25:24il y en a plusieurs,
25:25elles viennent former en interne,
25:26sensibiliser sur un manager
25:28comment tu détectes les signes de burnout.
25:30Parce que nous,
25:31on a beaucoup de jeunes managers.
25:33Ils ne vont peut-être pas
25:34toujours voir les signaux
25:36d'une surcharge.
25:38Et donc, le fait de former plus
25:40l'accès à cet outil,
25:41on se rend compte que c'est utilisé
25:42aussi pour du perso.
25:43Pas mal.
25:44La moitié, quasiment,
25:45c'est du perso.
25:46C'est-à-dire une rupture amoureuse
25:47ou je ne sais pas quoi.
25:48Mais sauf qu'en tant que manager,
25:49parfois, il faut être au courant
25:50parce que tu sais que ce n'est pas
25:51la meilleure période en ce moment.
25:52Oui, ils se rendent compte
25:53que ça peut être vertueux
25:54juste de se dire
25:55qu'on est des personnes
25:56qui se sentent bien.
25:57Oui, exactement.
25:58Donc, vraiment, c'est concret.
25:59On met en place des choses concrètes.
26:01Quel conseil donneriez-vous
26:02à un futur entrepreneur
26:03en termes de management ?
26:05Je lui dirais d'être courageux.
26:11Parce que je pense que
26:14je me suis quand même rendu compte
26:15que plus on prend des décisions difficiles,
26:18parce qu'en fait, être leader,
26:21c'est quelque chose
26:22qui n'est pas naturel pour moi,
26:23en tout cas.
26:24C'est mon sentiment.
26:25C'est qu'on doit être les experts
26:26à prendre des décisions
26:27qui ne sont pas naturelles.
26:28Parce que ce qui est naturel,
26:29c'est de vouloir être aimé.
26:31C'est de vouloir que tout le monde
26:32nous apprécie, etc.
26:33Et que les meilleurs leaders,
26:34ce n'est pas ceux qui cherchent
26:35à être aimés,
26:36c'est ceux qui prennent
26:37les bonnes décisions.
26:38Et ce n'est pas forcément facile
26:40parce qu'on a envie tous
26:41que les gens nous aiment bien,
26:43d'être suivis, c'est super,
26:45quel bon leader Adrien, etc.
26:46Mais ce n'est pas notre job en fait.
26:48Et donc, le job,
26:49c'est d'apprendre
26:50à prendre des décisions courageuses,
26:52parfois qui sont impopulaires.
26:54Par exemple,
26:55quand à un moment,
26:56j'ai dit à vos équipes
26:57justement après Covid,
26:58il faut revenir au bureau,
26:59si je voulais être populaire,
27:00je ne l'aurais pas fait.
27:01Parce que ça ne plaît pas trop.
27:02C'est un tollé.
27:03Un tollé non,
27:04mais disons que pour certains,
27:06que je comprends.
27:07Donc, c'est ça que je dirais,
27:09prendre des décisions courageuses
27:11et puis ne pas confondre bienveillance.
27:13Parce que moi,
27:14je vois beaucoup de jeunes
27:15qui sont beaucoup dans le care, etc.
27:17Et c'est super.
27:18Il faut garder ça
27:19et c'est vraiment important
27:20dans notre ADN.
27:21Mais ça n'exclut pas
27:22le fait d'être exigeant.
27:23Et qu'au contraire,
27:24ceux qui sont les plus ambitieux,
27:26ils attendent de vous l'exigence.
27:28Pas que juste d'être sympa.
27:30Merci beaucoup, Adrien.
27:31C'est déjà la fin,
27:32c'est passé très vite.
27:33Merci d'avoir partagé
27:35votre expérience et votre vision
27:37avec nous.
27:38Quant à moi,
27:39je vous dis à la semaine prochaine
27:40pour un nouvel épisode
27:41de Manager l'Odyssée.