Le monde du management est peuplé de contradictions fascinantes. Si nous observons l’évolution des théories managériales depuis plus d’un siècle, nous constatons qu’elles oscillent entre deux pôles apparemment antagonistes : l’approche rationnelle et l’approche normative. Les modèles managériaux, du management scientifique ou taylorisme à la culture organisationnelle, du modèle de la valeur actionnariale à celui de l’agilité portent en eux cette trame paradoxale. [...]
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00:00Le monde du management est peuplé de contradictions fascinantes.
00:12Si nous observons l'évolution des théories managériales depuis plus d'un siècle,
00:17nous constatons qu'elles oscillent entre deux pôles apparemment antagonistes,
00:22l'approche rationnelle et l'approche normative.
00:25Les modèles managériaux, du management scientifique ou taylorisme à la culture organisationnelle,
00:34du modèle de la valeur actionnariale à celui de l'agilité, portent en eux cette trame paradoxale.
00:42D'un côté, le management scientifique, le rationalisme des systèmes, le lead management,
00:48mettent l'accent sur la quête d'efficience, le contrôle rationnel, la formalisation des méthodes,
00:55et l'optimisation des processus.
00:58Et de l'autre, l'école des relations humaines, la culture organisationnelle, le management participatif,
01:05privilégie, la dimension collective, l'engagement moral et l'implication émotionnelle des collaborateurs.
01:12Quand on les étudie en profondeur, on se rend compte que ces modèles reposent en fait
01:18sur des hypothèses radicalement différentes quant à la nature humaine.
01:23Le management scientifique dépeint les travailleurs comme des êtres rationnels,
01:29principalement motivés par l'argent,
01:31tandis que l'école des relations humaines les conçoit comme des individus,
01:36cherchant l'appartenance sociale et la reconnaissance.
01:39Le rationalisme des systèmes les présente quant à lui comme des composants d'un système
01:46répondant mécaniquement aux changements structurels,
01:51alors que la culture organisationnelle insiste sur leurs besoins d'alignement avec des valeurs partagées.
01:57Ce qui rend ce phénomène particulièrement intéressant,
02:01c'est que ces modèles contradictoires ne se succèdent pas simplement dans le temps,
02:05il coexiste au sein des organisations contemporaines.
02:11Telle une sédimentation géologique,
02:14les couches successives de modèles de management s'accumulent
02:18sans jamais totalement disparaître,
02:21créant une sorte de millefeuille de pratiques organisationnelles.
02:25Concrètement, cette cohabitation paradoxale se manifeste dans le quotidien des entreprises.
02:31Un manager peut simultanément prôner l'autonomie de ses équipes,
02:37tout en instaurant des systèmes de contrôle stricts.
02:41On ne compte plus les directions d'entreprise qui encouragent la créativité,
02:46tout en standardisant les processus,
02:49ou celles qui valorisent dans leur politique de rémunération la performance individuelle,
02:55tout en louant la cohésion collective.
02:57Plus récemment, des modèles éclectiques comme la gestion de la qualité totale
03:03ou le management agile
03:05peut être vus comme une réconciliation de ses oppositions.
03:09Ils associent l'hypothèse de motivation rationnelle des collaborateurs,
03:14les techniques d'efficacité et de contrôle issues du management scientifique,
03:18à des approches participatives et rétières des relations humaines.
03:23Ils préconisent à la fois la rigueur scientifique des méthodes
03:27et l'engagement collectif,
03:30dans une démarche soit d'amélioration continue,
03:33soit d'intelligence collective.
03:35Ce patchwork de pratiques paradoxales sur le lieu de travail
03:38n'est pas nécessairement dysfonctionnel.
03:41Il reflète la complexité inhérente aux organisations humaines
03:45tiraillées entre besoin d'ordre et besoin d'autonomie,
03:50entre recherche d'efficience et quête de sens.
03:54Les tensions paradoxales issues de l'adoption
03:57de modèles de management contradictoires dans le temps
03:59sont probablement un facteur d'inhibition de l'action dans les entreprises.
04:04Mais la question se pose, ne sont-elles pas aussi un levier
04:08pour stimuler l'innovation en poussant les acteurs
04:12à dépasser les dichotomies simplistes ?
04:15Comme la carverne d'Alibaba regorgeant de divers trésors,
04:19les entreprises disposent en fait d'un riche répertoire
04:22de pratiques managériales,
04:24parfois contradictoires, mais potentiellement complémentaires.
04:29L'art du management contemporain réside peut-être moins
04:32dans le choix exclusif d'un modèle
04:35que dans la capacité à naviguer entre ces paradoxes.