Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie: Le manuel du management stratégique » publié par les Editions Vuibert Le contrôle, et plus particulièrement le « contrôle de gestion », reste encore très marqué par une logique séquentielle de type command-and-control, donc top-down. Cette vision a prévalu dès les années 1930 et les premières innovations organisationnelles en matière de contrôle chez General Motors. Elle a perduré sous la plume du professeur d'Harvard Robert Anthony pour lequel le contrôle de gestion vise à influencer les membres de l'organisation pour appliquer les stratégies définies.[...]
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00:11 Le contrôle, et plus particulièrement le contrôle de gestion,
00:14 reste encore très marqué par une logique séquentielle de type « command and control », donc « top down ».
00:20 Cette vision a prévalu dès les années 1930 et les premières innovations organisationnelles en matière de contrôle chez General Motors.
00:28 Elle a perduré sous la plume du professeur de Harvard Robert Anthony,
00:32 pour lequel le contrôle de gestion vise à influencer les membres de l'organisation pour appliquer les stratégies définies.
00:39 Mais une question est devenue progressivement critique.
00:42 Comment contrôler quand on ne sait pas ce qui va advenir ?
00:46 C'est un des anciens doctorants d'Henri Mintzberg, le professeur Robert Simons, également de l'université de Harvard,
00:54 qui a apporté la réponse « il faut accepter de lâcher prise, au moins en partie ».
01:00 Concrètement, Simons pose que le problème du contrôle consiste à gérer trois types d'exigences paradoxales.
01:09 Premier paradoxe, contrairement à une idée répandue, les opportunités sont illimitées.
01:16 Le problème, c'est notre capacité d'attention très limitée pour les voir et plus encore pour les saisir.
01:23 Deuxième paradoxe, aucun dirigeant n'imaginerait agir sans objectif, sans budget, sans prévoir.
01:30 Pourtant, les opportunités sont le plus souvent émergentes, inattendues, liées à des événements imprévus,
01:38 et le risque est donc réel qu'à trop vouloir rester sur les rails définis,
01:42 on en vienne à ignorer purement et simplement les phénomènes qui ne sont pas cohérents avec les prévisions.
01:49 Troisième paradoxe, agir ensemble au service de la mise en œuvre d'une stratégie
01:55 suppose de coordonner des intérêts individuels, qui peuvent toujours être potentiellement divergents.
02:00 Mais il faut, au-delà de cette vision mécaniste, parvenir à faire naître un collectif,
02:06 engagé dans la recherche de l'innovation et de la nouveauté,
02:08 et donc favoriser surtout la coopération, la contribution à une œuvre commune.
02:15 Robert Simons propose en conséquence que c'est la représentation même que nous avons
02:20 de ce que contrôler veut dire qui doit évoluer.
02:24 Le contrôle le plus avancé ne peut plus être seulement réactif, mais bien d'abord proactif.
02:30 Il doit accompagner la conduite de l'action au fil du temps,
02:33 plutôt que de s'obséder au respect des prévisions, lesquelles sont par définition toujours erronées.
02:40 C'est donc désormais sur le ROM, c'est-à-dire le Return on Management,
02:45 qu'il faut raisonner, et non plus sur le ROI, c'est-à-dire le Retour sur Investissement.
02:51 Le Return on Management est en effet le ratio qui postule au numérateur que l'attention est limitée,
02:57 et au dénominateur que les opportunités sont, elles, illimitées.
03:03 Alors il faut souhaiter pour leurs entreprises que les dirigeants et managers,
03:07 souvent très experts dans le maniement du ROI,
03:10 soient tout aussi enclins à maximiser le retour sur management,
03:14 source d'efficacité dans l'apprentissage stratégique.
03:19 [Musique entraînante diminuant jusqu'au silence]