Samedi 25 mai 2024, SMART @WORK reçoit Frédéric Arnoux (CEO et cofondateur, STIM) , Hanafi Cherif (Directeur du e-commerce, Manutan Group) et Patrick Amiel (fondateur & CEO, 321founded)
Category
🗞
NewsTranscription
00:00 Smart at Work, vous est présenté par Manu Tan.
00:04 Bonjour à tous et bienvenue dans Smart at Work, votre émission mensuelle autour du concept du bien-travailler.
00:22 Alors ce mois-ci, je vous propose une réflexion autour de l'innovation.
00:27 Comment instaurer une culture de l'innovation au sein de votre entreprise, quelle que soit sa taille ?
00:33 Faut-il s'adresser à des spécialistes ? Faut-il s'adresser à des start-up ?
00:37 Ou au contraire, favoriser l'intrapreneuriat ?
00:40 Comment ensuite faire ruisseler cette innovation vers tous les niveaux de l'entreprise ?
00:44 Et quel rôle le manager peut-il jouer là-dedans ?
00:47 Autant de questions auxquelles on va tenter de répondre avec mes invités.
00:51 Dans un instant, c'est Smart at Work.
00:54 [Musique]
01:00 Et pour commencer cette émission, j'ai le plaisir de recevoir Frédéric Arnoux. Bonjour.
01:03 Bonjour.
01:04 Vous êtes le CEO et co-fondateur de Steam.
01:06 C'est un spin-off des mines Paris Tech qui accompagne les grands groupes en termes de gouvernance et de stratégie d'innovation,
01:12 développement de nouveaux produits, avec une spécificité qui est l'innovation de rupture.
01:16 Frédéric, quand on parle d'innovation, c'est un mot très large.
01:20 De quoi est-ce qu'on parle exactement ?
01:22 C'est vrai que l'innovation, ça peut être un mot qui est aujourd'hui un peu galvaudé parce que tout le monde en parle et puis tout le monde dit qu'il en fait.
01:31 Moi, j'aime bien être spécifique. L'innovation, je dis que c'est l'art de réinventer les objets.
01:37 En gros, c'est l'art de réinventer un produit ou un service, c'est-à-dire le faire différemment de ce qu'il est aujourd'hui.
01:44 On peut parler en fait de degrés de nouveauté.
01:47 À quel point il est nouveau ? On peut faire l'innovation qui est par exemple incrémentale, petit degré de nouveauté.
01:53 D'accord.
01:54 J'améliore ma voiture, voilà.
01:56 Ou l'innovation qui est plus disruptive, de rupture.
01:59 Enfin, il y a plein de mots pour parler de ça.
02:01 Maintenant, le grand public le connaît bien avec l'ubérisation.
02:03 Et là, on va parler de grand degré de nouveauté.
02:05 Et c'est ça qui va être intéressant quand on parle d'innovation.
02:07 Quel est le degré de nouveauté dont on parle ?
02:09 Donc, ça veut dire qu'on a un panel assez large.
02:11 Comment est-ce qu'on le mesure ?
02:13 Il faut absolument qu'on ait déposé un brevet ?
02:16 Ou est-ce qu'il y a des choses plus simples qui existent ?
02:19 Finalement, la métrique que je viens de donner, le degré de nouveauté, est assez intéressante.
02:26 Après, on va pouvoir le mesurer sur plusieurs dimensions.
02:30 Par exemple, en termes technologiques, on va pouvoir dire,
02:33 à quel point c'est différent de ce que je fais aujourd'hui,
02:36 ou de ce qui existe aujourd'hui dans mon industrie.
02:39 On peut le regarder d'un point de vue marché.
02:42 On peut se dire, finalement, d'un point de vue marché,
02:44 à quel point ce que je vais proposer est différent pour mon utilisateur,
02:48 mes usagers, mes canaux de distribution, etc.
02:51 Et quand on commence à poser ces éléments-là,
02:53 ça devient très intéressant pour l'entreprise en question,
02:57 puisqu'elle peut se situer, finalement, par rapport à ce que je sais faire,
03:01 ce que je suis en train de créer et inventer, où on est.
03:04 C'est vraiment ça qu'il faut mesurer.
03:06 Donc, si je prends un stylo, par exemple,
03:09 je peux faire un stylo qui est très différent,
03:13 que je n'ai plus besoin de tenir dans la main pour qu'il écrive.
03:16 Ça va être peut-être une grosse rupture technologique.
03:19 Mais je peux faire aussi, par exemple,
03:22 un stylo qui est plus vendu, mais donné,
03:26 et puis on récupère du revenu par la pub.
03:29 Donc là, les canaux de distribution n'ont plus rien à voir.
03:32 - D'accord, je vois.
03:34 J'ai bien compris qu'il y a différents styles d'innovation.
03:36 J'imagine qu'il y a différents styles d'innovateurs, différents profils.
03:39 - Oui, tout à fait.
03:41 La question est d'autant plus intéressante
03:45 quand on parle des dirigeants des entreprises,
03:49 et qu'on regarde, finalement, avec quel style ils innovent,
03:52 quel est leur mode opératoire quand ils innovent.
03:55 Et en fait, on peut avoir...
03:58 Moi, je dis souvent qu'il y a quatre styles différents pour innover,
04:02 surtout dans les grandes entreprises.
04:05 Il va y avoir ce que j'appelle le fast follower.
04:07 C'est celui qui suit rapidement.
04:10 Il va détecter ce qui est en train de se passer.
04:12 Vous voyez, Microsoft, par exemple, avec Teams,
04:14 ils ont très rapidement suivi ce qui se faisait sur Zoom.
04:17 Ça, ça peut être le fast follower.
04:19 Il va y avoir le performer.
04:21 C'est celui qui veut avoir la meilleure technologie sur le marché.
04:24 Par exemple, Dyson.
04:26 Dyson, on va dire qu'ils sont 5, 7 ans en avance.
04:29 Ça, c'est le performer.
04:31 Et puis, vous allez avoir le value creator.
04:33 C'est le Nintendo.
04:34 Il apporte quelque chose qui est très...
04:35 La Wii, vous voyez, c'est très différent par rapport à ce que le marché...
04:38 Vous avez le petit enfant qui joue avec son grand-père à la console.
04:41 Et puis, le dernier, celui que tout le monde rêve d'être,
04:43 c'est, vous voyez, c'est le Steve Jobs à l'époque.
04:45 C'est Game Changer, celui qui révolutionne l'industrie.
04:48 Et ça, c'est les quatre profils, moi, qui me permettent de voir
04:50 avec qui je discute, en fait, quand je discute avec un décideur.
04:53 - Vous me parlez plutôt de grands groupes.
04:55 Qui est-ce qui porte l'innovation aujourd'hui ?
04:56 Plutôt les grands groupes, les start-up, les PME ou la recherche publique ?
05:00 - Oui, ça, c'est la fameuse question.
05:04 Et effectivement, on se pose toujours la question entre la start-up ou le grand groupe,
05:08 notamment. C'est souvent ça, la question qui est posée.
05:12 Bon, c'est un peu tout ce monde-là.
05:15 Mais ils ne vivent pas... En fait, ce qui est plutôt important,
05:17 c'est qu'ils ne vivent pas l'innovation au même stade ou au même stade de maturité.
05:20 La start-up, elle est l'innovation en tant que telle.
05:23 Elle le porte, même si elle peut avoir les différents profils dont je parlais.
05:26 On peut avoir une start-up Game Changer ou une start-up qui est fast follower.
05:29 On peut avoir une start-up qui arrive, qui suit ce qui se faisait déjà
05:31 ou qui révolutionne une industrie.
05:33 Tesla ou je ne sais pas, une start-up qui, dans la distribution alimentaire,
05:37 suit ce qui existait déjà.
05:40 Et c'est la même chose dans le grand groupe.
05:42 Vous pouvez avoir un Apple comme un Samsung, voyez,
05:44 et les deux, en fait, peuvent porter l'innovation.
05:47 Donc, pour moi, ce qui est important, c'est pas tant de mettre la taille de l'entreprise
05:53 pour faire la catégorie dont vous parlez là.
05:55 C'est-à-dire, ce n'est pas tant est-ce que je suis petit, donc je peux innover,
05:57 je suis très agile, ou est-ce que je suis grand ?
05:59 Puisqu'on a des contre-exemples dans les deux.
06:01 C'est plutôt, quelle est l'intention des décideurs ?
06:04 Est-ce que j'ai envie, moi, en tant que décideur, de révolutionner mon marché,
06:08 de le transformer ou pas ?
06:10 Et je peux avoir envie de le faire en étant une PME,
06:14 ou en étant un grand groupe, ou en créant une boîte.
06:16 Vous voyez, c'est ça, c'est l'intention de départ.
06:18 C'est ça qui est important.
06:19 C'est une question d'intention ou de culture de boîte ?
06:25 D'abord, d'intention.
06:27 D'abord, d'intention.
06:28 On peut se dire qu'effectivement, si on n'a pas la culture,
06:30 alors on n'y arrivera pas.
06:32 Mais il ne faut pas mettre la charrue avant les bœufs.
06:36 D'abord, c'est une intention.
06:37 Après, la culture, si on a envie de la transformer,
06:39 ce n'est pas simple, mais on peut.
06:41 On peut, si on a envie de se dire,
06:43 on a envie d'augmenter notre degré d'innovation,
06:47 on peut, mais il faut avoir une intention forte.
06:49 Si on n'avait pas forcément la culture.
06:51 Merci Frédéric pour ces premiers éléments d'explication.
06:54 Vous restez avec nous pour poursuivre cette discussion
06:56 avec nos deux autres invités dans un instant.
06:58 On poursuit cette émission toujours en compagnie de Frédéric Arnoux,
07:07 CEO et cofondateur de Steam.
07:09 Nous nous rejoins Patrick Camiel. Bonjour.
07:11 Vous êtes entrepreneur, fondateur et CEO de 3deux,
07:14 un funded startup studio destiné à aider les grandes entreprises
07:17 à lancer de nouveaux relais de croissance.
07:19 Et à Anafi Sherif. Bonjour.
07:21 Vous êtes directeur e-commerce du groupe Manutan.
07:24 Anafi, Manutan a une culture très digitale, je crois.
07:27 Est-ce que c'est plus facile d'innover, selon vous,
07:29 quand on a cette culture du digital ?
07:31 Je pense que le contexte du digital,
07:33 il nous amène forcément à se renouveler en permanence.
07:37 Je commence à avoir une petite comptine tous les trois mois,
07:39 lorsqu'on fait le point sur l'activité,
07:42 à dire, on a dû se réinventer encore une fois.
07:44 Il n'y a plus grand-chose de nouveau dans la réinvention permanente.
07:47 Mais que ce soit réglementairement, technologiquement parlant,
07:50 on doit être en capacité de comprendre ce qui nous arrive
07:53 et de réagir très rapidement.
07:55 Et sans parler des attentes de nos clients,
07:57 qui peuvent aussi nous pousser à nous renouveler constamment.
08:01 Patrick, il n'y a pas d'innovation sans briques digitales, aujourd'hui ?
08:06 La brique digitale permet d'avoir des changements d'échelle assez nets.
08:11 Elle permet aussi de mettre une distance par rapport à d'autres.
08:16 Dans tous les projets qu'on étudie ou qu'on lance,
08:20 le digital est au cœur de l'innovation.
08:22 Quelle est votre méthodologie pour accompagner les grands groupes qui viennent vous voir ?
08:27 Le mindset qu'on a, c'est que dès le début,
08:31 on se positionne comme des cofondateurs de quelque chose.
08:34 On n'est pas vraiment dans de l'accompagnement au changement.
08:36 On est plutôt dans ce qui est dit,
08:38 est-ce qu'ensemble on est capable de monter une nouvelle boîte,
08:40 ensemble, dans tel domaine ?
08:41 Les deux premiers mots en termes de méthodologie,
08:43 c'est d'analyser deux ou trois sujets dans le périmètre du grand groupe
08:49 et de le décortiquer comme le fera un fonds dans le cas de due diligence,
08:53 la période d'analyse.
08:54 On va répondre à deux questions dans cette période-là.
08:57 Un, est-ce qu'il y a une opportunité de marché ?
08:59 Et deux, c'est la question qu'on oublie toujours,
09:01 est-ce qu'on sait prendre le marché ?
09:02 Il ne s'agit pas juste de dire, j'ai une bonne idée,
09:04 le marché fait 3 milliards, on va prendre 2% de part de marché,
09:08 ça va bien se passer.
09:09 On sait très bien que la difficulté, après, c'est l'exécution.
09:12 Donc, est-ce qu'on est capable, est-ce qu'on a les clés de prendre ce marché ?
09:15 Frédéric, même question, chez Steam, comment ça se passe ?
09:18 Quelle est votre méthodologie ?
09:19 Nous, en fait, on va avoir trois briques,
09:23 dont une qui rejoint un petit peu la conversation de tout à l'heure.
09:27 C'est d'abord beaucoup travailler avec les décideurs,
09:31 les comex sur les grands groupes avec lesquels on travaille,
09:33 sur l'intention et même plus précisément ce qu'ils ont envie de faire.
09:38 Ce mot est très important.
09:39 Qu'est-ce que vous avez envie de faire ?
09:41 Parce qu'après, toute la machine va se mettre en route par rapport à cette envie.
09:45 Et donc, on les fait sortir un peu de ce monde rationnel,
09:48 qui se dit qu'on va juste améliorer, etc.
09:51 C'est vraiment, on part dans un monde un peu plus émotionnel.
09:53 Comment on a envie de changer notre industrie ?
09:54 Qu'est-ce qu'elle a envie d'être demain ?
09:55 Donc, ça, c'est la première brique.
09:56 Et ensuite, on a deux briques, une qui est plutôt de réinvention.
10:00 Donc, nous, notre spécialité, c'est de faire la rupture.
10:02 Par exemple, ça peut être, récemment, on a réinventé une bouteille de verre,
10:07 avec Veralia.
10:08 Donc, quelle est la bouteille de verre de demain ?
10:11 Et puis après, quand l'entreprise en a besoin, on peut l'aider à la lancer.
10:14 Si justement, elle ne sait pas par quel canal la mettre sur le marché
10:17 ou que c'est trop compliqué parce que, voilà, trop nouveau pour elle.
10:20 Anafi, sur cette question de l'intention, vous partagez l'analyse de Frédéric.
10:24 C'est-à-dire qu'il faut que ça parte de tout en haut pour que ça fonctionne ?
10:28 Forcément.
10:29 À partir du moment où on est dans une volonté d'innover,
10:33 on est mécaniquement en mouvement avec nos équipes
10:36 et on pose les bonnes questions à nos équipes.
10:38 On les met dans une démarche.
10:40 Un décideur qui a vraiment envie de transformer son entreprise,
10:42 c'est un décideur qui va poser des questions, je pense.
10:45 Pourquoi est-ce qu'on fait de cette manière-là ?
10:47 Pourquoi est-ce qu'on produit ce produit de cette manière-là ?
10:50 Et c'est en posant ces bonnes questions, je pense,
10:52 qu'on commence la démarche d'innovation, quoi qu'il arrive.
10:55 Le pire ennemi, je pense, de l'innovation, c'est quand même le statu quo.
10:58 Et le statu quo, c'est la complaisance avec, de toute façon, l'existant
11:02 et donc la non-volonté d'innover.
11:04 Donc, oui, tout à fait.
11:05 Et sur la méthode O, comment ça se passe chez vous ?
11:07 Est-ce que vous vous appuyez sur d'autres groupes ?
11:09 Est-ce que vous allez faire de l'acquisition de start-up pour vous aider ?
11:13 Les deux.
11:15 On n'hésite pas à aller directement dans le marché,
11:18 aller chercher des start-up avec l'acquisition assez récente de ZAC
11:21 sur l'économie circulaire, une start-up dédiée à la réutilisation du mobilier de bureaux
11:28 qu'on est en train d'étendre en ce moment même.
11:31 Et puis, on n'hésite pas à se faire accompagner par des groupes d'ampleur,
11:34 des partenaires parfois historiques.
11:36 Récemment, on a eu un grand programme d'accélération digitale avec Google,
11:39 qui est une petite boîte tech.
11:41 Inconnue.
11:42 Pas du tout, voilà, mais qui a du potentiel.
11:45 Et on a eu cette chance de travailler avec eux pendant six mois,
11:47 six mois sur un programme d'accélération digitale.
11:50 Alors, pas du tout exploratoire, vraiment très concret,
11:52 avec cette injonction à délivrer des projets concrets.
11:54 On en a fait cinq.
11:55 Trois autour de l'expérience client,
11:57 deux autour de la transformation de la data.
11:59 Deux sujets capitaux pour nous.
12:01 Sur l'expérience client, on a par exemple refondu
12:04 notre expérience de shopping pour nos utilisateurs sur le web.
12:07 On a amélioré la vitesse de chargement de nos sites Internet.
12:10 On sait que dans l'e-commerce, c'est critique.
12:12 Et puis, on a refondu totalement le parcours de connexion
12:16 à son compte client sur Manutent,
12:18 pour répondre aussi aux enjeux réglementaires
12:20 et de visibilité qu'on pourrait avoir là-dessus.
12:23 Et puis, sur le côté data, c'était vraiment des projets
12:25 qui nous ont permis de mieux collecter, analyser, exploiter la data.
12:28 D'une part, un tableau de bord de suivi de nos dépenses publicitaires.
12:31 Je pense que c'est important de bien comprendre en temps réel
12:33 qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas,
12:35 surtout quand on est distributeur comme Manutent.
12:37 Et puis, un deuxième projet un peu plus ambitieux,
12:40 de réconciliation entre le online et le offline.
12:43 On est l'une de ces boîtes multicanales
12:45 qui rêveraient de comprendre le lien entre le coup de fil
12:48 et la commande en ligne.
12:50 Et donc, on a délivré un modèle de réconciliation
12:53 dont on est très contents.
12:55 Oui.
12:56 Patrick, quand les dirigeants viennent vous voir,
12:58 avec quel type de problématiques ils s'adressent à vous,
13:01 finalement, aujourd'hui ?
13:02 Deux niveaux de réponse.
13:04 Je rebondis juste sur l'envie.
13:05 Évidemment, l'envie est en phase avec toi.
13:08 Mais il y a également de clarifier en amont les objectifs.
13:10 Parce que faire l'innovation pour l'innovation,
13:12 soit on est là pour faire évoluer son core business,
13:14 tu as évoqué quelques cas.
13:16 Donc, c'est plein d'évolutions, une culture différente
13:18 et une façon d'opérer différente.
13:20 Soit on est là parce qu'on veut conquérir des nouveaux marchés,
13:23 des vrais relais de croissance,
13:25 pas forcément liés directement au core business,
13:27 mais un peu adjacents.
13:28 Soit on a un objectif d'innovation pour faire du taux de rentabilité,
13:31 on veut lancer un nouveau truc pour le valoriser à terme
13:34 et le vendre ou le céder, donc à une logique très financière.
13:37 Donc, en fonction déjà de l'objectif qu'on se fixe,
13:40 ça va donner une façon d'aborder le sujet différemment.
13:44 Nous, en général, les entreprises,
13:48 qui sont plutôt des boîtes type 440 avec lesquelles on discute,
13:51 on voit en disant, soit la logique défensive,
13:54 sur tel segment de marché, on est attaqué par telle startup,
13:57 qu'est-ce qu'on fait ?
13:58 On se dit que ça vaut le coup de réagir,
14:00 donc assez défensif ou opportuniste.
14:02 On a mis le doigt sur quelque chose en interne,
14:04 des entrepreneurs où il y a une initiative en interne qui est née,
14:08 on pense qu'elle a plus de potentiel,
14:10 mais on n'est pas sûr, qu'est-ce qu'on peut en faire ?
14:12 Et donc là, est-ce qu'on va jusqu'à spin-offer une activité ?
14:15 Ou le troisième cas qu'on a eu récemment,
14:18 c'était public, mais la BNP Paribas,
14:21 qui avait regardé un dossier d'acquisition,
14:23 ça n'a pas abouti pour différentes raisons,
14:25 et ils se sont dit, du coup, cette brique nous intéresse quand même,
14:28 qu'est-ce qu'on fait ?
14:29 Et donc là, ils ont vu, soit on le fait en interne,
14:31 soit on le fait après à la décabilité de conseil ou des ESN,
14:34 soit on le fait ensemble,
14:35 et on a lancé une boîte qui s'appelle 1.6,
14:37 qui est un nouvel établissement de paiement
14:39 qu'on est en train de développer,
14:41 qui est aujourd'hui opérationnel.
14:43 Sur cette question de la stratégie défensive,
14:46 sur laquelle vous êtes confronté aussi, Frédéric ?
14:49 Oui, en fait, c'est vrai que sur les...
14:53 Mon point de vue, c'est que les grands groupes
14:57 bougent souvent en défensif.
14:59 Pourquoi ? Parce qu'on a souvent des décideurs
15:04 sur ces grands groupes-là,
15:06 qu'on vient interroger, par exemple, les conseils d'administration,
15:09 par rapport à des choses qui se passent, justement, dans leur environnement.
15:12 Il s'est passé telle chose sur le Métaverse la veille,
15:14 on leur dit "Qu'est-ce que vous faites sur le Métaverse ?"
15:16 Il y a tout le tremble.
15:18 Et là, on se promène, c'est l'IA,
15:20 on demande à tout le monde ce qui se passe.
15:22 Et donc, du coup, effectivement,
15:24 l'appel téléphonique chez nous,
15:26 il vient souvent d'une petite peur,
15:29 d'un besoin de défense par rapport à ce qui se passe.
15:32 Le deuxième point est aussi plutôt
15:37 une prise de conscience
15:40 que la boîte, en fait, finalement,
15:42 n'est pas assez innovante,
15:44 elle ne va pas assez loin,
15:46 notamment sur les enjeux de transition environnementale,
15:48 c'est beaucoup ça qu'on attaque.
15:50 Et dans ces cas-là, c'est là qu'on vient retravailler avec eux
15:54 la clarification de cette envie, de ces objectifs, etc.,
15:58 pour être extrêmement précis sur
16:00 "OK, mais il ne suffit pas d'innover pour innover,
16:02 qu'est-ce que vous avez envie de faire,
16:04 qu'est-ce qu'on a envie de créer, où vous voulez aller, etc.
16:06 Mais, effectivement, sur les grands groupes,
16:08 je dis ça aussi pour rassurer,
16:10 c'est normal de ne pas avoir ces niveaux d'excitation,
16:14 finalement, au niveau des comex à date, on va dire,
16:17 que ce qu'on voit, par exemple,
16:19 dans les entreprises de Musk, etc.
16:21 Mais, par contre, ça se travaille, et ça peut se créer.
16:23 Mais la prise de conscience qu'on ne l'a pas,
16:25 et qu'en fait, on peut se mettre en mouvement
16:27 de manière plus importante, ça, c'est intéressant de la voir.
16:29 Il y a la stratégie défensive,
16:31 et puis il y a aussi peut-être la réaction
16:33 à certaines réglementations, parfois,
16:35 qui peuvent aussi nous contraindre à innover.
16:37 Est-ce que c'est le cas, par exemple, chez Manuthan ?
16:39 Tout à fait. La réglementation, par essence,
16:42 elle impose des normes dans un marché
16:44 ou dans une activité donnée, et donc,
16:46 elle nous fait sortir des sentiers battus.
16:48 Et à partir de ce moment-là, on rompt avec le statu quo,
16:50 et donc, on doit innover.
16:52 C'est un formidable moteur, parce que, finalement,
16:54 on n'a pas le choix.
16:56 Même managérialement parlant, je dois dire
16:58 que c'est assez confortable, puisqu'on dit,
17:00 il faut qu'on réagisse.
17:02 Et puis, elle s'accompagne souvent de délais,
17:04 à partir desquels elle entre en vigueur,
17:06 et donc, on a cette espèce d'épée de Damoclès
17:08 d'un point de vue d'entreprise.
17:10 C'est une formidable opportunité pour mettre en mouvement
17:12 tout le monde. On a cette injonction au résultat
17:14 à telle date, on doit avoir trouvé une solution,
17:16 probablement innovante, puisque différente.
17:18 Et donc, on va pouvoir
17:20 privilégier des approches très pragmatiques,
17:23 très orientées résultats,
17:25 et donc, concrets, livrables, et donc,
17:27 on aboutit très souvent à des situations
17:29 auxquelles on n'aurait pas du tout pensé
17:31 tout au départ, qui étaient
17:33 parfois même inimaginables. Je vais vous donner un exemple.
17:35 Sur l'e-commerce, on a eu,
17:37 évidemment, le règlement général sur la protection
17:39 des données qui est entré en vigueur, qui a beaucoup
17:41 bousculé tout l'univers du marketing digital.
17:43 Et donc, on a dû réinventer
17:45 totalement
17:47 la manière dont on pilote notre activité sur le Web.
17:49 Quand il vous manque 20, 30,
17:51 40% des données
17:53 sur lesquelles vous vous basiez, vous suiviez
17:55 à la demande près, vous étiez dans
17:57 ce monde de l'exactitude absolue,
17:59 et puis, vous devez passer, vous réinventer
18:01 pour passer dans l'analyse de tendance,
18:03 dans l'échantillonnage. Et ça, c'est
18:05 une entreprise qu'il faut faire bouger sur ces
18:07 nouveaux modes de pensée, sur ces nouveaux
18:09 capillaïs. Et c'est grâce à la réglementation, je pense
18:11 qu'on est parfois même un peu plus pertinent maintenant
18:13 qu'on ne l'était avant.
18:15 Patrick, une fois que vous avez co-construit
18:17 ces nouvelles entreprises
18:19 finalement pour de
18:21 nouveaux services, de nouveaux produits innovants,
18:23 comment on garde cette culture et pas
18:25 finalement s'asseoir sur ces lauriers,
18:27 s'endormir sur ces lauriers, sur ce qui vient d'être
18:29 créé et qu'on continue à poursuivre un développement ?
18:31 Alors nous, on a trois
18:33 mots-clés très importants.
18:35 Les boîtes qu'on crée
18:37 avec des entreprises du CAC 40, c'est quand même
18:39 dingue. Là, par exemple,
18:41 on a lancé des boîtes avec BNP Paris-Bas,
18:43 avec le PMU.
18:45 BNP est quand même la première banque d'Europe, donc par rapport à notre
18:47 petite structure. Donc comment
18:49 on fait en sorte que le mammouth et la souris arrivent
18:51 à collaborer ?
18:53 Le mot-clé numéro un, c'est le tempo.
18:55 À aucun moment, on doit se ralentir
18:57 et être dicté par le tempo de la large compagnie.
18:59 Donc nous,
19:01 on crée des boîtes, on les incorpore, on crée des nouveaux
19:03 statuts, il y a une nouvelle boîte qui est créée,
19:05 qui est indépendante, qui a
19:07 ses droits et devoirs,
19:09 son pacte d'associés,
19:11 c'est des CEOs qu'on met
19:13 à la tête qui sont des sérieux entrepreneurs,
19:15 pas des gens des grands groupes
19:17 qui viennent souvent en numéro deux ou numéro trois,
19:19 mais à la tête, ce sont des entrepreneurs.
19:21 Et donc l'obsession, c'est de coller au tempo du marché
19:23 et pas au tempo de l'entreprise en question.
19:25 Donc on les protège en créant cette structure.
19:27 Deuxième chose,
19:29 comme on vient chercher des profits extérieurs,
19:31 on fait en sorte de ne pas rester consanguins.
19:33 Donc c'est avant tout un ADN entrepreneurial
19:35 avec quelques personnes du grand groupe,
19:37 mais c'est dans ce sens-là.
19:39 Et le troisième point, d'aligner les intérêts
19:41 à la création,
19:43 de nouveau par nos accords et le pacte d'associés,
19:45 où sont actionnaires
19:47 de l'entreprise qu'on crée, la large compagnie,
19:49 les entrepreneurs et le studio.
19:51 Et on est tous
19:53 alignés sur les intérêts à l'échéance
19:55 trois, cinq ans pour atteindre des résultats.
19:57 Donc il n'y a pas de disparité.
19:59 On a tous les mêmes intérêts à réussir cette entreprise.
20:01 Si je comprends bien, ça rejoint un peu ce que vous disiez tout à l'heure, Frédéric,
20:05 sur l'intention. C'est-à-dire qu'à un moment,
20:07 il y a ceux qui ont envie et pour qui
20:09 finalement ça va être quand même plus simple.
20:11 Et puis il y a les autres.
20:13 Pour rebondir sur la
20:17 question de la culture,
20:19 pour moi, la défense,
20:21 c'est-à-dire juste être
20:23 en réaction et en défensif,
20:25 et c'est pour ça que je rejoins totalement Patrick,
20:27 ça ne crée pas une culture.
20:31 Puisqu'à la fin, finalement,
20:33 si on bouge à partir
20:35 d'à chaque fois le dernier qu'a parlé,
20:37 on n'arrive pas à créer cette culture derrière dans l'entreprise.
20:39 Et finalement,
20:41 petit à petit, ça fait un peu
20:43 les entreprises qu'on connaît bien
20:45 qui ne marchent pas souvent très bien
20:47 sur ces sujets-là, que je ne nommerai pas,
20:49 mais qui font qu'à force
20:51 d'avoir juste réagi et étant défensif,
20:53 on ne crée pas cette culture.
20:55 Pour moi, ça, effectivement,
20:57 ça doit vraiment passer par
20:59 cette envie de créer...
21:01 Alors, on vient vraiment
21:03 des mines, on est un peu
21:05 ingénieurs, on aime bien la méthode,
21:07 on parle de capacité, c'est quoi mes capacités
21:09 d'innovation ?
21:11 Je vais regarder au niveau
21:13 du Comex, est-ce qu'il y a
21:15 les bonnes mécaniques de prise de décision
21:17 sur des sujets qui sont très nouveaux,
21:19 très incertains ? Est-ce qu'on sait parler de ça
21:21 au niveau du Comex ? Est-ce qu'on sait parler d'inconnus,
21:23 d'incertains, etc. Et puis au niveau des équipes,
21:25 est-ce qu'on a plutôt des équipes qui
21:27 savent optimiser ou qui savent créer,
21:29 inventer et puis exécuter
21:31 justement avec le bon tempo
21:33 sur quelque chose de très nouveau ? Parce que le tempo,
21:35 là, je rejoins à 100% Patrick,
21:37 c'est le nerf de la guerre.
21:39 Nous, avec nos mots, on appelle ça
21:41 l'hyperfréquence, arriver
21:43 à apprendre à hyperfréquence,
21:45 mais je rejoins à 100% Patrick, c'est le
21:47 nerf de la guerre, parce que vu qu'il y a beaucoup
21:49 d'inconnus et beaucoup d'incertains, il faut vite apprendre,
21:51 très très vite et avec
21:53 des fréquences qui sont importantes.
21:55 Et ça, c'est vrai que c'est important
21:57 de le déployer dans l'entreprise.
21:59 Est-ce qu'on arrive à agir à hyperfréquence ?
22:01 Est-ce qu'on peut tous avancer
22:03 au même tempo, Anafi, dans une
22:05 entreprise ? En plus, vous êtes sur
22:07 plusieurs pays. Et comment on fait marcher tout le monde
22:09 dans le même sens ? Pas nécessairement.
22:11 C'est pas grave si tout le monde
22:13 n'avance pas dans le même sens,
22:15 surtout si certains vont plus vite,
22:17 peut-être parce qu'ils sont un peu plus légers,
22:19 de plus petite taille, vont un peu plus vite que les autres.
22:21 Aujourd'hui, chez Manutan, on est sur
22:23 17 pays.
22:25 17 pays, c'est 17 points de vue sur l'activité,
22:27 17 points de vue
22:29 sur nos clients, sur notre marché,
22:31 et donc nous, on le voit comme une richesse.
22:33 Cette richesse géographique, elle fait que
22:35 vous êtes en capacité, lorsque vous
22:37 arrivez à paralléliser
22:39 les initiatives, à apprendre 17 fois plus vite.
22:41 Et en une semaine, vous réalisez
22:43 l'apprentissage de ce qu'une filiale seule
22:45 aurait fait en 4 mois.
22:47 On essaie vraiment de donner les clés
22:49 à chacune de nos filiales pour dire
22:51 que cette équation grand groupe,
22:53 et je vous rejoins tout à l'heure, grand groupe
22:55 et filiale de plus petite taille,
22:57 cette équation est toujours difficile
22:59 parce que
23:01 si on a tout le process
23:03 du grand groupe, mais on n'arrive pas à
23:05 bénéficier du capacitaire du grand groupe,
23:07 finalement, on perd toute notre dynamique
23:09 de croissance et d'innovation.
23:11 On libère les énergies,
23:13 on accepte l'innovation dans toutes ses composantes,
23:15 y compris sur le côté erreur.
23:17 J'allais le dire, il y a un mot que je n'ai pas entendu,
23:19 c'est le mot risque quand même.
23:21 C'est peut-être l'erreur
23:23 à éviter, c'est
23:25 de complètement masquer le côté
23:27 erreur. L'erreur,
23:29 elle fait partie du processus d'innovation
23:31 et donc il faut dédramatiser
23:33 tout ce qui est attrait à l'erreur
23:35 parce que moi, avec mes propres équipes,
23:37 je dis toujours, il n'y a que ceux qui ne font rien
23:39 et qui ne se trompent pas, donc tentons
23:41 mais tentons rapidement. Le tempo, encore une fois,
23:43 c'est hyper important, on ne reste pas bloqué sur une erreur.
23:45 Sur nos filiales,
23:47 on a le droit à l'erreur et on valorise
23:49 encore et toujours toutes les formes
23:51 d'innovation, petites comme grandes.
23:53 Toutes les innovations ne sont pas des innovations de rupture,
23:55 elles ne sont pas inintéressantes
23:57 non plus. Et donc, à défaut
23:59 de faire une sorte de gouvernance ad hoc
24:01 où on ne va parler que d'innovation, on essaie de
24:03 rentrer ça, et je pense que c'est un point clé pour la culture,
24:05 dans notre processus classique.
24:07 Donc, quand on va se réunir tous les mois
24:09 pour parler de l'e-commerce,
24:11 on a 20-30 minutes dédiées
24:13 à nos filiales pour qu'elles partagent
24:15 leurs initiatives. Et ça, ça a deux bénéfices.
24:17 Déjà, on donne la parole à leurs pairs
24:19 et donc ça crée beaucoup d'émulation.
24:21 Et puis, on valorise, on félicite
24:23 de manière un peu collégiale, toutes ces
24:25 initiatives qui, parfois, ont porté leurs fruits,
24:27 parfois non,
24:29 mais quand elles n'ont pas porté leurs fruits, on est quand même contents
24:31 parce qu'on a évité que 17 autres filiales
24:33 fassent la même erreur. - Alors, sur ce
24:35 mot du risque que je n'avais pas entendu
24:37 jusque-là, Patrick, culture d'innovation =
24:39 culture du risque ?
24:41 - Évidemment, il faut se planter pour y arriver.
24:43 Donc,
24:45 on a dû créer
24:47 6-7 boîtes, moi j'avais créé
24:49 une première, que vous avez rendue maire par Vivienne D.
24:51 Les 18 premiers mois, on a fait 0 euros
24:53 de chiffre d'affaires dans cette boîte-là au début, c'était
24:55 un cauchemar le plus total.
24:57 Mais on a tellement appris,
24:59 et c'est là où l'intérêt de faire appel
25:01 aussi à des serials entrepreneurs, comme on s'est déjà brûlé les doigts,
25:03 on en fait un peu moins que la moyenne en général.
25:05 Premier point, deuxième point,
25:07 on fonctionne beaucoup par réseau.
25:09 Là, on va se lancer dans un nouveau sujet
25:11 actuellement, on allait voir 10 copains
25:13 entrepreneurs, 10 copains dans des fonds,
25:15 ce sujet-là, comment on le prend, qu'est-ce qu'il faut faire,
25:17 pas faire, et on a appris déjà de leurs erreurs aussi.
25:19 Et inévitablement,
25:21 je pense qu'un... moi je suis
25:23 archi convaincu, je pense qu'on a le même ADN
25:25 tous les trois, que ces grands groupes ont
25:27 de l'or dans les mains.
25:29 Bien évidemment, ils ont...
25:31 doivent prendre des décisions en dérisquant
25:33 tout, mais
25:35 on sait très bien qu'il va y avoir de la casse.
25:37 Dans du M&A, dans de la création
25:39 interne, dans d'autres choses, il faut accepter cette part de risque
25:41 sinon on est immobile, donc l'erreur
25:43 fait partie de l'aventure et du chemin.
25:45 Mais il y a des moyens de la minimiser
25:47 un peu, voilà, en s'entourant,
25:49 en faisant appel à des gens
25:51 qui ont déjà fait,
25:53 et puis surtout en se dotant
25:55 de cette capacité de vite
25:57 ajuster. Tous les BP
25:59 des boîtes sont faux,
26:01 c'est très bien d'en faire une version 18,
26:03 mais ça permet de se poser les bonnes questions
26:05 et surtout de se doter de la capacité d'avoir un organe
26:07 de gouvernance pour vite ajuster le
26:09 tir. Si on part du principe que le BP
26:11 rentre dans le dur et que c'est
26:13 immuable et que
26:15 tout décrochage de 2% est une catastrophe,
26:17 oui, c'est sûr qu'on n'a pas les conditions
26:19 de succès. Frédéric, sur cette question du risque ?
26:21 Je parle d'inconnu, moi.
26:25 J'aime bien parler d'inconnu.
26:27 Et qu'effectivement,
26:29 les inconnus
26:31 et les incertitudes, mais vraiment sur
26:33 les sujets d'innovation, donc vraiment à fort
26:35 degré une nouveauté,
26:37 soient bien sur la table.
26:39 À partir du moment où il y a l'espace
26:41 de discussion pour que les inconnus
26:43 et les incertitudes soient bien sur la table,
26:45 alors, effectivement, on a le bon
26:47 espace pour agir,
26:49 exécuter derrière, etc. Ça ne veut pas dire
26:51 qu'on ne va pas se planter, mais il y a
26:53 le bon espace. Et donc, ça c'est l'élément le plus
26:55 important, le BP super exemple.
26:57 J'ai des amis
26:59 aux mines qui avaient créé
27:01 des BP
27:03 avec des courbes à probabiliser
27:05 pour qu'on puisse dire, en fait,
27:07 on pense qu'on va faire 100 millions à plus ou moins
27:09 50 millions, vous voyez ? Et à partir du moment
27:11 où on a cette discussion-là, on a la bonne discussion.
27:13 Parce que si on se dit, on pense qu'on va faire 100 millions
27:15 et qu'on a un point sur la courbe,
27:17 tout le monde sait, c'est ça qui est très intéressant
27:19 dans ce monde-là, tout le monde sait que c'est faux,
27:21 et on va quand même prendre des décisions par rapport à ça.
27:23 Donc, parlons plutôt, effectivement,
27:25 d'inconnus, d'incertitudes, on est tous clairs,
27:27 on a envie d'aller là et on sait le niveau d'inconnu
27:29 qu'il y a en sous-jacent, et on y va.
27:31 Et après, effectivement, on peut mettre les mots qui vont bien,
27:33 "risques", etc. Mais pour moi, c'est ça les bonnes discussions.
27:35 Complètement aligné.
27:37 - Merci beaucoup à tous les trois pour cette discussion.
27:39 Frédéric Arnoux, cofondateur et CEO de
27:41 Steam, Patrick Amiel, entrepreneur
27:43 fondateur et CEO de 3DE,
27:45 UnFounded, et Anafi Cherif, directeur
27:47 e-commerce de Manutant Group. On se retrouve
27:49 bien sûr le mois prochain.
27:51 Smart at Work. Vous a été présenté par Manutant.
27:53 Sous-titrage Société Radio-Canada
27:55 Sous-titrage Société Radio-Canada