Une grande préoccupation des managers est de maximiser la contribution et l'engagement de leurs collaborateurs. De nombreux outils et méthodes sont mobilisés avec cet objectif. Mais il ne faut pas oublier que les collaborateurs s'intéressent aussi à l'engagement de leur employeur à leur égard. Ils ne mobilisent pas des outils et des méthodologies rigoureuses, mais tous les jours, ils évaluent ce que leur apporte l'organisation qui les emploie, ceci à travers leurs managers et les politiques mises en place. C'est ce que décrit le concept de : « soutien organisationnel perçu » dit SOP mis au jour et largement documenté par Robert Eisenberg, associé à d'autres chercheurs dans les années 80. Le Soutien Organisationnel Perçu est défini comme : « la façon dont le salarié estime que son organisation prend en compte ses efforts, valorise son investissement personnel et contribue à son bien-être professionnel, notamment, au travers des décisions et des politiques de ressources humaines, qui favorisent la qualité de son environnement de travail ». [...]
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00:08 Une grande préoccupation des managers est de maximiser la contribution et l'engagement de leurs collaborateurs.
00:15 De nombreux outils et méthodes sont mobilisés avec cet objectif.
00:20 Mais il ne faut pas oublier que les collaborateurs s'intéressent aussi à l'engagement de leurs employeurs à leur égard.
00:27 Alors, ils ne mobilisent pas des outils et des méthodologies rigoureuses,
00:31 mais tous les jours, ils évaluent ce que leur apporte l'organisation qui les emploie.
00:36 Ceci à travers leurs managers et les politiques mises en place.
00:41 C'est ce que décrit le concept de soutien organisationnel perçu, dit SOP,
00:48 mis au jour et largement documenté par Robert Eisenberg, associé à d'autres chercheurs dans les années 80.
00:56 Le soutien organisationnel perçu est défini comme
01:00 « la façon dont le salarié estime que son organisation prend en compte ses efforts,
01:06 valorise son investissement personnel et contribue à son bien-être professionnel,
01:12 notamment au travers des décisions et des politiques de ressources humaines
01:17 qui favorisent la qualité de son environnement de travail ».
01:22 Le SOP inclut aussi l'assurance pour le collaborateur de recevoir l'aide nécessaire de son organisation
01:29 quand il en aura besoin pour faire son travail efficacement
01:33 et pour gérer des situations stressantes,
01:36 particulièrement en cas, par exemple, de conflits vie privée-vie professionnelle.
01:42 Le SOP s'inscrit dans la théorie de l'échange social élaborée par Blo dès 1964.
01:49 Plus un salarié a le sentiment que son employeur prend en compte ses attentes,
01:53 plus il fournira d'efforts pour atteindre ses objectifs.
01:57 Les études très nombreuses menées sur le SOP depuis maintenant 4 décennies
02:03 montrent que soutien organisationnel perçu positivement va susciter
02:09 un plus grand engagement au travail, c'est-à-dire une meilleure identification à l'organisation
02:15 et une plus grande attention de rester.
02:18 Une meilleure implication qui fait référence au degré d'identification psychologique d'une personne à son travail.
02:26 Plus de performance qui peut aller au-delà des responsabilités prescrites.
02:32 Les collaborateurs qui se sentent soutenus auront aussi tendance à adopter des comportements de citoyenneté organisationnelle
02:40 avec des initiatives dépassant la simple description d'omission.
02:45 Une plus grande satisfaction au travail qui peut se traduire par de la bonne humeur
02:50 ou une relation plus équilibrée entre la vie au travail et la vie hors travail.
02:56 Une plus faible intention de quitter l'organisation ou de se mettre en retrait,
03:01 donc moins d'absentéisme et un plus faible turnover.
03:05 De la même façon, un bon SOP réduit l'épuisement professionnel des salariés.
03:12 Que faut-il pour obtenir un bon SOP ?
03:15 Les auteurs retiennent quatre leviers.
03:18 1. La justice organisationnelle.
03:22 Les collaborateurs estiment s'ils ont été traités justement en comparant ce qu'ils ont donné,
03:28 des efforts, du temps, des ressources cognitives, avec les rétributions reçues,
03:33 le salaire, les promotions, en comparant leur situation avec leurs collègues.
03:39 2. La reconnaissance qui dépasse la rémunération.
03:43 Toujours importante, une reconnaissance des personnes et pas seulement de leurs résultats professionnels.
03:50 3. La congruence des valeurs individuelles et organisationnelles,
03:56 c'est-à-dire l'adéquation entre les croyances profondes et durables des collaborateurs
04:01 avec les objectifs et valeurs de l'organisation véhiculées par ses normes et ses règles.
04:08 4. L'autonomie et la charge de travail.
04:12 Les collaborateurs doivent avoir un sentiment de contrôle sur la façon dont ils font leur travail,
04:18 ce qui inclut notamment les horaires, les procédures de travail et la variété des tâches.
04:24 On comprend bien que cela implique aussi la confiance.
04:28 Sans surprise, on retrouve les attentes exprimées par les salariés
04:33 dans toutes les enquêtes de qualité de vie au travail.
04:37 Encore faut-il les entendre.
04:39 Petit à d'un d'homme, c'est essentiellement à travers le style de management de leur hiérarchie directe
04:46 que cette appréciation du SOP se fait.
04:50 Soutien organisationnel certes, mais qui reste profondément humain.
04:57 [Musique entraînante diminuant jusqu'au silence]