Les entreprises courent après le mystère de la motivation, de l'engagement et de l'implication, la Sainte Trinité du management. Comment faire pour que les collaborateurs s'engagent dans leur travail, de façon intense et surtout pérenne ? Comme faire pour qu'ils se positionnent en maitres de leur réussite et par là contribuent à celle de leur entreprise ? [...]
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00:00 Les entreprises courent après le mystère de la motivation, de l'engagement et de
00:13 l'implication, la sainte trinité du management.
00:15 Comment faire pour que les collaborateurs s'engagent dans leur travail de façon intense
00:21 et surtout pérenne ? Comment faire pour qu'ils se positionnent en maître de leur réussite
00:27 et par là contribuent à celle de leur entreprise ?
00:30 Un mot répond à ces défis, c'est celui d'ownership, c'est-à-dire de propriété.
00:36 Traduit en langage managérial, c'est se comporter comme si l'entreprise appartenait
00:41 à ses salariés.
00:42 À mon sens, c'est mieux s'il y a réellement un partage de la valeur, via l'actionnariat
00:48 salarié ou avec des formes juridiques comme les scopes, où chacun est véritablement
00:53 copropriétaire de son entreprise.
00:54 Les études montrent d'ailleurs que le passage de simples salariés à copropriétaires
01:00 fait largement changer les comportements.
01:01 Il y a une prise de conscience des coûts engagés, des risques associés à des décisions
01:07 et à l'importance de prendre soin de l'outil de travail, comme des autres.
01:11 Le statut de propriétaire, même limité à une petite part, fait naître une responsabilité
01:18 accrue.
01:19 Hors de ces dispositifs, il faut dépasser la traduction un peu étroite du mot, même
01:25 si elle est parlante, et la faire évoluer vers « se sentir en charge de ». L'ownership
01:31 est alors le levier pour développer la capacité à prendre des initiatives et à mener à
01:37 bien ses missions.
01:38 Mais comment donner ce sentiment d'ownership ? Comment jouer sur cette corde sensible quand
01:45 de facto les collaborateurs ne sont rétribués que par leur salaire ?
01:49 L'enjeu est de donner confiance et de fédérer les équipes.
01:55 Cela passe par la case « délégation ». Cette posture demande aux managers de se défaire
02:02 de certaines responsabilités pour les déléguer à des collaborateurs, mais sans tenir compte
02:08 de leur intituler de poste.
02:10 En effet, les missions déléguées doivent être distribuées sur la base de l'expertise
02:16 et du volontariat, sans notion de grade ni même de périmètre de fonction.
02:22 Ce qui permet des relations plus fluides, moins habitées par les apports hiérarchiques
02:28 classiques.
02:29 Sortir de son domaine d'expertise et/ou de son cadre habituel permet aussi de valoriser
02:39 le ou la volontaire.
02:41 C'est la logique de responsabilité d'un projet qui domine.
02:45 Certains défenseurs de cette idée vont jusqu'à parler d'une culture d'ownership.
02:51 Le principe est de prendre soin de la maison, en l'occurrence de son travail et de son
02:58 entreprise.
02:59 Dans la culture de l'ownership, on attend que chacun s'engage dans ses actions, se
03:05 prenne en charge, démontre une capacité à affronter les problèmes et à apporter
03:09 des solutions, ce qui implique de savoir prendre des risques et d'assumer ses erreurs.
03:15 Cela exige bien sûr de la confiance, mais aussi des dotations de moyens et de marge
03:21 de manœuvre.
03:22 Une illustration de l'ownership est l'engagement militaire, où il est attendu de chacun qu'il
03:28 fasse corps avec sa mission, c'est-à-dire qu'il prenne tous les risques pour la mener
03:33 à bien et qu'en cas d'échec, il sache en assumer la responsabilité.
03:38 Avec l'ownership, on cultive la valorisation des compétences de chacun.
03:43 On peut ainsi voir des personnes qui étaient éloignées des projets de l'organisation
03:49 revenir au devant de la scène, car elles aiment ce qu'elles font et ressentent de la fierté
03:54 à le faire.
03:55 L'ownership peut-être pas un concept, mais une façon imagée de susciter l'appropriation
04:03 de ses missions.
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