Vous connaissez forcément ce personnage célèbre pour son cynisme, qui maîtrise comme personne l’art du diagnostic médical « différentiel » et tranche à la hache les débats avec une lucidité glaciale. Ce personnage, c’est Dr House, héros de la série télévisée éponyme. [...]
Category
🗞
NewsTranscription
00:00Everybody lies. Tout le monde ment. Vous avez forcément reconnu la formule de ce personnage
00:14célèbre pour son cynisme, qui maîtrise comme personne l'art du diagnostic médical
00:19différentiel et tranche à la hache les débats avec une lucidité glaciale. Ce personnage,
00:26c'est Dr House, héros de la série télévisée éponyme. Dr House, célèbre pour son franc-parler
00:32et ses vérités brutales comme Everybody lies, qui tranche les débats avec une lucidité
00:37impitoyable. Mais que fait ce médecin fictif dans une discussion sur le management stratégique
00:42allez-vous me dire ? Simple, son regard acéré est nécessaire pour résoudre un des plus
00:47vieux débats du management en nous invitant à réfléchir sur un autre de ses postulats
00:52Nobody changes. Personne ne change. Contrairement à ce qu'on lit souvent, la question de
00:58savoir si une direction générale peut réellement gérer la diversité et donc changer, célébrée
01:03dans les multinationales, reste non résolue. Chris Bartlett et Soumane Tragochal depuis
01:08Harvard et l'INSEAD ont ainsi promu une gestion où chaque filiale dotée d'autonomie
01:13s'adapte localement pour explorer de nouvelles opportunités. Cette vision dite de la transnationale
01:18a été largement adoptée par Julian Birkinshaw de la London Business School et d'autres
01:23qui valorisent tous l'innovation locale au service de l'apprentissage global, faisant
01:28de la diversité managériale un atout stratégique pour ne pas dire l'atout stratégique. C'est
01:33la perspective dominante de toutes les recherches sur les multinationales.
01:36Retour à Dr. Ross. En bon médecin, il se serait tenu au fait de l'état de l'art
01:43et il aurait plutôt médité les travaux du professeur James March, spécialiste de
01:46l'apprentissage organisationnel, qui a montré que les entreprises tendent naturellement
01:51vers l'exploitation plutôt que l'exploration. Exploiter ce qui fonctionne est plus sûr,
01:57moins coûteux et plus gratifiant à court terme, tandis que l'exploration, bien qu'essentielle,
02:02est risquée et donc rare. Ce constat a conduit d'autres auteurs, Gould, Campbell et Alexander,
02:08dans l'ouvrage Corporate Level Strategy, à promouvoir un style de management toujours
02:14cohérent, surtout lorsque les groupes sont diversifiés. Pour eux, le siège doit imposer
02:19une stratégie uniforme pour éviter les dérives issues d'une trop grande diversité managériale.
02:24Il voit dans cette diversité mal gérée une des raisons de la décote des conglomérats
02:30par les marchés financiers par exemple.
02:31Retour à nouveau à Dr. Ross. Après avoir lu March, après avoir lu Gould et Campbell,
02:36il aurait donc tranché entre les deux positions et invité les dirigeants à se méfier des
02:40séductions d'une exploration sans fin, pour privilégier plutôt la constance dans
02:44l'exploitation des compétences éprouvées et une vision stratégique claire, puisque
02:50c'est bien connu, nobody changes.
02:52Cependant, Dr. Ross est aussi attachant par le désespoir qui le hante. Ah, si seulement
02:59les gens pouvaient changer, et si seulement la confiance pouvait ne pas être qu'un
03:03vain mot. Comme March, il aurait alors averti que miser exclusivement sur une stratégie
03:09solide d'exploitation s'amène à la myopie stratégique, et la myopie stratégique c'est
03:14un piège mortel.
03:16Donc, si assumer sur la durée une logique dominante, fidèle à ce que l'on est, est
03:22essentiel, guider l'organisation à travers les défis simultanés de l'exploitation
03:28mais aussi de l'exploration, eh bien oui, ça suppose quand même d'accueillir et
03:32de composer avec la diversité, mais pourvu qu'elle soit cultivée avec lucidité et
03:36raison plutôt que crainte et étouffée.