Votre entreprise possède-t-elle des ressources ou des compétences inimitables ? Une des dimensions les plus importantes du succès stratégique est la capacité à construire un avantage concurrentiel à partir d’un portefeuille de ressources et de compétences. Or, ces ressources et ces compétences sur lesquelles reposent votre stratégie, (que ce soit des savoir-faire, des marques, des implantations ou des partenariats), n’ont d’intérêt qu’à la condition que vos concurrents ne soient pas capables de les imiter. C’est en effet un des paradoxes de la stratégie : plus une idée est bonne, plus vite vos concurrents vont chercher à l’imiter et plus rapidement elle perdra son intérêt stratégique. Par conséquent, détenir des ressources et des compétences inimitables constitue un avantage stratégique déterminant. [...]
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00:00Votre entreprise possède-t-elle des ressources ou des compétences inimitables ?
00:12Une des dimensions les plus importantes du succès stratégique est la capacité à construire un avantage concurrentiel
00:18à partir d'un portefeuille de ressources et de compétences.
00:20Or, ces ressources et ces compétences sur lesquelles repose votre stratégie,
00:24que ce soit des savoir-faire, des marques, des implantations ou des partenariats,
00:29n'ont intérêt qu'à la condition que vos concurrents ne soient pas capables de les imiter.
00:34C'est en effet un des paradoxes de la stratégie.
00:36Plus une idée est bonne, plus vite vos concurrents vont chercher à l'imiter
00:39et plus rapidement elle perdra son intérêt stratégique.
00:43Par conséquent, détenir des ressources et des compétences inimitables
00:46constitue un avantage stratégique déterminant.
00:50Or, en stratégie, bien peu de choses sont inimitables.
00:53Vos rivaux peuvent copier vos technologies, recruter vos talents et concurrencer vos marques.
00:57Dès lors, tout succès stratégique serait-il nécessairement temporaire ?
01:01Est-il impossible de pérenniser un avantage concurrentiel ?
01:05En fait, il existe une dimension que vos concurrents, quoi qu'ils fassent,
01:09ne parviendront pas à imiter.
01:11La culture de votre entreprise.
01:14Quels sont les signes, les mythes, les rituels et les tabous
01:18qui structurent l'inconscient collectif de votre entreprise ?
01:20Quelles sont les valeurs partagées qui y prévalent ?
01:23Si cette culture est un des moteurs de votre stratégie,
01:26vous détenez ce que l'on appelle un avantage culturel
01:29et vos concurrents auront bien du mal à le copier.
01:32Certaines entreprises ont ainsi établi un succès durable
01:35en s'appuyant sur une culture très spécifique.
01:38On peut penser au Club Med, à Canal+, ou encore à Michelin.
01:42Cependant, la culture est une arme à double tranchant.
01:45Si elle permet d'établir un avantage concurrentiel durable
01:48lorsqu'elle est en phase avec la stratégie,
01:50elle peut à l'inverse devenir un frein considérable lorsqu'elle s'y oppose.
01:55Si vous tentez d'imposer une stratégie
01:57qui ne respecte pas les codes culturels de votre entreprise,
02:00la résistance risque d'être particulièrement véhémente.
02:03C'est notamment ce qui est arrivé au Club Med
02:06lorsque son PDG a décidé de le repositionner en destination de luxe.
02:10Toute la tradition historique d'illégalitarisme,
02:14de moeurs libres et d'activités tapageuses du Club Med,
02:17caricaturée dans le film Les Bronzés,
02:19s'est opposée à cette nouvelle stratégie.
02:21Et il a fallu plus de dix ans
02:23et le remplacement d'une grande partie du personnel et de l'actionnariat
02:26pour que ce repositionnement devienne enfin effectif.
02:30Au total, si l'avantage culturel est réel,
02:33car il est par nature extrêmement difficile à imiter,
02:36il peut aussi devenir un obstacle redoutable
02:38lorsque votre stratégie et votre culture ne sont pas cohérentes.
02:43Que faire dans ce cas ?
02:44Si un changement de stratégie est rendu nécessaire
02:46par l'évolution de votre environnement concurrentiel,
02:49vous devez envisager de faire évoluer votre culture.
02:52Or, changer une culture est une des tâches les plus complexes
02:55qui existent en management.
02:57Face à cette complexité,
02:58bien des dirigeants préfèrent d'ailleurs changer les têtes
03:01plutôt que de changer ce qu'il y a dans les têtes,
03:04au risque d'un traumatisme durable.
03:06Comme toujours en stratégie,
03:08le succès n'est donc jamais très loin de l'échec.
03:10Mais après tout, n'est-ce pas ce qui fait tout le sel du métier de stratège ?